班组阶梯管理调动班组长积极性.docx

班组阶梯管理调动班组长积极性

第一篇：班组阶梯管理调动班组长积极性班组阶梯管理调动班组长积极性近日，太原某企业为了更好地落实铁道部关于自控型班组建设的三年规划，充分发挥一线班组长在安全、稳定、效益三大任务方面的重要作用，结合实际出台班组阶梯管理办法，班组阶梯管理办法的出台，结束了班组长手捧“铁饭碗”的时代。班组阶梯管理实行车间、系统、段三级管理。车间是班组建设的管理主体，负责班组建设的日常管理与考核；班组是班组建设的落实主体，负责落实各项规章制度和工作措施，组织本班组职工全面完成生产任务，确保安全生产；各系统主管段长为本系统班组管理的第一责任人，对本系统班组管理实行统一领导，负责每月对本系统所管辖的班组进行综合评比排名；段班组阶梯管理组织机构负责组织提出班组建设的总体目标、工作规划，负责调查分析解决班组建设中存在的问题；劳动人事科是班组的日常监督管理部门，负责班组的日常监督和指导。班组阶梯管理分为：A级为标杆班组、B级为先进班组、C级为自控型班组、D级为未达标班组（警示班组）。各系统每月召开评比考核会时，要对所有班组进行全面分析、综合评价，段根据各系统的班组排名情况研究后将给予相应的奖励和帮促、处理，并在全段范围内进行公示，被评为A级班组的：每月运用、检修系统班组长奖励100元，班组其余人员人均奖励50元；每月动态检测、轮轴、设备三个车间班组长奖励60元，班组其余人员人均奖励30元。一年内连续两次被评为D级的班组，由主管领导和主管业务科室相关人员参加，深入班组进行剖析、帮促。为了充分调动班组长的工作积极性，班组阶梯管理办法中规定被评为A、B、C级班组的班组长，由主管段长分系统按综合排序，分档次进行罚劣奖优；一年内三次及其以上被评为A级的班组长，今后评先、技师评定优先考虑，段招聘管理干部时，一律从任职两年以上班组长中选拔。被评为D级班组的班组长，由主管段长分系统进行考核，取消当月班组长补贴，连续两次被评为D级班组的班组长，除取消当月班组长补贴外，在车间公示栏内进行警示，一年内三次被评为D级班组的班组长，段将免去其班组长职务。班组阶梯管理办法本着“公开、公平、公正”的原则，实事求是地对班组进行综合排名。该段劳动人事科还将对班组排名公示及奖惩情况进行不定期监督检查。并分别建立班组长动态考核档案，及时掌握他们的基本情况和工作动态，规范管理，科学使用，充分发挥和调动每一名班组长的工作积极性和主动性。第二篇：如何调动班组员工的积极性如何调动班组员工的积极性“基层员工的工作积极性太差了，工作中不求有功，但求无过，对问题漠视不管、不创新、不改善……所有的班组管理任务全都落在班组长一个人身上”，大家是不是会经常听到这样的抱怨？丰田生产方式之所以被全球生产制造企业顶礼膜拜，其成功的根本在于打造了全员自动自发、持续改善的机制。只要员工的潜能被激活，能力被释放，集体的创造力将是惊人的。因此，如何调动班组成员的积极性和创造性，发挥全员的潜能一直是班组建设中的难点和重点之一。有一句话：“没有不好的员工，只有不会管的领导”，员工积极性不高，不能全归咎于员工的素养和态度，而要在管理机制、领导方式等方面找原因。结合优秀企业班组建设的实践经验，员工潜能的激活和挖掘需要正确的引导、有效的正向激励、环境的影响，而严格的制度考核、严厉的惩罚并不能激发员工的积极性。那怎样才能有效的化员工的消极被动为积极主动，充分调动起员工的尽责意识、自主改善意识、创新意识……方法一：班组之星评选机制人是精神的动物，精神、荣誉激励往往能起到意想不到的结果，这包括，领导以及同事的认同、肯定、嘉许、表扬等等。在管理学上有一个著名的案例：1970年代，当时，曾在美国海军担任军官的葛维向公众声称他能够让一个完全不会打网球的人在20分钟内学会打网球，这一声明引起了美国ABC电视台的兴趣，他们找来了20个经过签署法律文件证明不会打网球的人，并从中挑选了一个很少参加体育锻炼、身体条件十分糟糕的55岁肥胖女子。果然，在短短20分钟内，葛维就让这名女子自如地打起了网球。但是葛维并没有在这20分钟内传授打网球的技巧，而只是帮助她打破了自己不会打球的固有信念，并不断的肯定她、激励她。这个案例告诉我们，只要激活了人的潜能，甚至不用教会其多少技能和方法，他便会自动自发的进行改善。同时人的潜能激活需要教练式领导方式，这种领导方式的核心是引导、肯定、嘉许、激励，给予被管理者信心和动力。班组之星的评选机制便是激活人的潜能的有效工具之一。班组之星的评选是对优秀者的肯定、荣誉激励，同时也对后进者起着引导和示范的作用，是班组扬善抑恶的基本工具。具体操作如下：一、根据班组的经营目标、业务特点等设置相应的标杆之星，如“业绩之星”、“安全之星”、“质量之星”、“改善之星”、“协作之星”等等，并对标杆之星的评选设计相应的评选标准。