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管理一变天地宽

第一篇：管理一变天地宽管理一变天地宽推行精细化管理以来，员工从前期的抵触到如今的欣喜，现场管理已经大大改观，架子队的成本把控越来越好，盈利也越来越多，真正做到了“时时抓成本、人人有账本”。“精细化管理的核心是成本效益，要通过施工进度、安全质量、二次经营等精细化管理提升项目经济效益。”中铁五局总经理张回家在西成客专一工区调研时强调。自全面推行精细化管理以来，中铁五局二公司西成客专一工区本着“先行先试”的勇闯精神，积极部署，加强宣传与动员，迅速投入到推行精细化管理的浪潮中。管理宣贯全员化要想把精细化管理真正落到实处，就必须全面激发职工的积极性，让职工全面了解精细化管理的意义、内容及作用，统一思想认识、转变观念，做精细化管理的践行者。精细化管理宣传动员工作在中铁五局二公司西成客专一工区全面展开。2014年7月13日，工区组织全员召开精细化管理动员会，传达中国中铁股份公司董事长李长进、总裁戴和根的讲话精神。会上，工区经理龚海斌要求紧紧围绕提高经济效益的目标，结合工区情况制订有效措施，全面推动改革。7月14日，为让职工全面了解工程项目实行精细化管理的主要内容，真正将精细化管理工作落到实处，工区党工委迅速组织下发了精细化管理学习及考核方案，要求各党支部组织职工学习精细化管理精神，做到熟知“12大集中”“13化”的主要内容。8月12日和9月5日，工区分别举行了两次精细化管理全员考试，试题以《工程项目精细化管理办法学习指南》为参考，本着“应学、应知、应会”的原则，全面考查各党支部组织精细化管理的学习情况，并根据成绩选出优秀党支部和优秀个人各三名，对其进行现场表彰，以激励大家的学习热情，并通过考试的方式让大家进一步熟悉精细化管理的主要内容。工区党工委还牵头成立了精细化管理宣贯小组，深入施工一线组织宣传和培训工作，对各项改革举措和精细化管理制度、办法进行全面解读，通过组织培训会、学习会和座谈会等方式，营造加强精细化管理的浓厚氛围，为全面推行工程项目精细化管理奠定思想基础。管理流程制度化全面推行工程项目精细化管理，就是要把“13化”管理内容、“12大集中”管理重点以制度的形式规范化。在物资集中采购配送方面，工区所需钢材、水泥、减水剂、油料、型钢全部由项目部物资部统一供应；地材由项目部牵头统一定价和选定供应商，工区与地材供应厂家签订合同；工区所需二、三项材料由公司物资分公司供应。所有物资全部采取集中采购。在设备集中采购和租赁方面，工区所有机械设备的采购和租赁全都由公司机电分公司统一集中管理，包括公司自有设备和外租设备。在劳务分包集中管理方面，一是对劳务队伍和劳务工实行准入制；二是实行进场申报和出场报告制；三是实行劳务工“五同”“六纳入”管理；四是实行优秀劳务工推荐制度。在资金集中管理方面，严格执行资金集中支付及AB账户审批制度，开通联通账户后，资金统一归集到集团公司；按照公司下达的经费指标，编制经费预算表，将经费分解到工区各部门、架子队，并严格按照经费预算进行日常控制。在施工组织设计集中管理方面，严格执行公司施工组织设计管理办法，所有工程均编制实施性施工组织设计，所有分部分项工程都编制专项施工方案；规范施工组织设计及方案管理，严格按公司及业主要求依次报批，并由工程部统一对架子队进行技术交底。在限价集中管理方面，工区组织学习了公司下发的《关于召开工程分包价格体系、各级机构定编定员及管理经费专题研讨会的通知》文件精神，严格执行公司下发的劳务限价，做到同工序同单价。在责任成本集中管控方面，工区在公司对项目整体成本预算的基础上，按单位工程进行垂直成本分解，实行成本预算管理，并对已发生实际成本进行分析。在二次经营集中组织方面，由项目部组织集中进行，工区由总工牵头，对每次变更进行变更设计内部评审。截至目前，工区已形成变更建议书27份，其中，已批复变更设计20份。在合同集中管理方面，工区组织学习了局下发的《关于发布劳务分包合同范本的通知》文件精神，严格执行劳务工班入场报批程序。每个工班工程任务完成后及时组织末次验工，核对工程量、材料扣款，经安全质量验收合格后，办理合同封账协议。管理行为常态化为切实推进精细化管理，以严谨务实的态度执行制度，工区以施工生产计划为纽带，以成本管理为核心，以项目成本管理信息系统为桥梁，把各部门的工作紧密串联起来，督促工区各项工作规范化，在潜移默化中促进管理行为常态化。针对项目重点把控的施工进度，工区每个月底组织班子成员、各部门及现场负责人在现场核对施工计划，决定每个桩基、承台、墩身、隧道施工完成的时间及需要各部门解决的问题，以务实的作风，一一核实计划的可行性，保证施工进度管理有一个准确的目标，为执行精细化管理要求提供依据。为规范现场日常管理，把控好成本控制关键点架子队，形成成本管控倒逼机制，工区组织合同、物资、财务等部门