管理提升精编.docx

管理提升

第一篇：管理提升1、全面提升管理水平，努力打造名牌线材企业。2、全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质。3、努力实现企业管理由粗放向精细的转化。4、向管理要效益，向管理要质量，向管理要品牌。5、构建精细管理体系，促进企业全面提升。6、管理提升凝聚人心，品质提升打造名牌。7、讲究实效、完善管理、提升品质、增创效益。8、管理提升无止境，夯实基础为发展。9、以质量进步创市场，以管理提升促发展。10、提高管理水平，理顺管理思路。11、夯实管理基础，理顺管理思路；创新管理模式，提升管理水平。12、持之以恒抓管理，实事求是促提升。14、明确管理内容，制订管理制度，确定管理权限，强化管理监督。第二篇：管理提升管理提升目的：通过对管理队伍的提高，提高公司生产效率，优化生产管理过程，减少公司内不必要的生产管理环节，达到最短的时间内完成最大量的工作目标。生产计划部根据本部门工作情况，提出以下需要改进的方面：1、总体计划范围问题现状：生产计划部编制的生产计划主要从产品基本具备制造状态时编制的，蓝图下发到材料采购完成这段时间主要靠项目的产前准备会来约束。即生产计划部无法控制蓝图设计环节及材料采购环节。问题：生产计划部所编制的计划覆盖范围有多大，从合同签订后开始，还是从蓝图到后开始，或者是从主体材料到货后开始？蓝图设计环节如何考核，采购环节如何考核，由哪个部门对其进行考核？另外，蓝图设计超期或者材料到货时间过晚，合同交付时间保持不变还是延期；措施：将上述问题写入公司管理制度，明确生产计划部的计划覆盖范围、考核范围及方法。当前一阶段延期时，项目的合同交付时间保持不变还是可以适当延长。2、部门间沟通的问题现状：生产计划部根据各个项目的合同交付时间来安排生产任务，哪个合同即将到期，就有目的的安排人员、设备及其他资源来保证此项目的按期交付。问题：由于资源有限，顾此失彼，那些合同周期未到但是同样需要人员及设备的项目就被耽误了。容易出现某项任务已经具备出厂状态了，而客户那边还不具备条件暂时不能发货，而其他项目由于给这项任务让路，合同周期也一样被耽误了。措施：发展规划部、销售部门与生产计划部定期召开例会，在会上沟通公司在制项目的轻重缓急情况，生产计划部就可以有目的有计划的安排车间的生产任务，从大面积上保证客户的需求。3、计划完成率的考核问题现状：月计划完成率考核结果以打分形式上报领导，周计划完成率几乎没有考核；问题：月计划及周计划的完成率考核成效不大，考核形式缺乏规范性。计划考核对车间失去了成效，车间感觉不到压力，本月任务完不成拖到下个月，计划就失去了存在的意义。措施：编制生产计划完成率考核制度，形成标准，明确考核范围、考核方法、奖惩方法。4、材料到货后不能马上使用的问题现状：某些材料到公司后，由于缺乏合格证或其他材质书，材料检验不放行，不能立刻投入生产，另外，某些有色产品的材料还需进行材料复验，理化时间长且不易控制。问题：材料到后的停工等待时间过长，留给生产制造时间就被不断压缩，最后结果是为保证合同周期，需要重点组织人员、设备加班加点抢制任务。措施：编制材料到货的交检制度，明确材料与材质书到公司的间隔时间，材料到公司后多1长时间交检完成，超出时间如何考核采购员及检验员；对于材料到公司后需要复验的情况，明确规定由哪个部门或个人来负责材料取样、送理化、督促协调等事宜。5、大型设备或关键工序的协调问题现状：公司的大型设备及单一设备（如数控钻、刨边机、立车、压力机）加工零部件时，完成零部件加工的时间节点不明确，多项零部件同时需要加工时，加工顺序也不明确，也没有固定的考核措施；问题：缺乏对这些大型设备及单一设备使用效率的有效控制，易造成资源浪费，并有可能耽误设备的整体交付。措施：生产计划部定期召开大型设备及单一设备操作人员及管理人员例会，规定设备管理人员多长时间对设备进行维护保养，保证设备使用时时少出故障或不出故障；对某一设备即将加工的零部件做出时间节点要求及奖惩办法，对于多项需要加工的零部件，生产计划部规定加工顺序、时间节点及奖惩办法，最大限度的提高这些设备的使用效率。6、部门之间零部件交接问题现状：库房与车间、车间与车间之间交接零部件时，没有规范的交接手续和制度，当零部件丢失或出现问题时，双方各执一词，问题难以处理，影响生产进度的有序进行。问题：缺乏标准的交接手续和制度，双方交接工作程序较为混乱、随意；措施：编制零部件交接制度及零部件交接程序卡片，规范交接程序，明确考核办法，对出现问题的责任人做出处罚；7、生产管理信息系统的使用问题现状：生产管理信息系统管理制度草稿已完成，软件使用方法的问题已基本解决，硬件方面有些部门线路不通，无法录入信息；部分人员对此系统还不是很熟悉，还需要一段时间的磨合或培训。问题：由于网络线路问题，有些部门不能参与到系统中来，生产制造