系统集成项目管理工程师(自己总结).docx

系统集成项目管理工程师(自己总结)

第一篇：系统集成项目管理工程师(自己总结)进度管理1、工作量=项目规模/单个资源的工作效率2、PERT估算的活动历时均值=（悲观估计值+4最可能估计值+乐观估计值）/6PERT估算的活动历时偏差=(悲观估计值-乐观估计值)/63、（自由时差）ＦＦｊ＝后续工作得最早ＥＳ-本工作的ＥＦ（总浮动时间）ＴＦｊ＝ＬＳｊ-ＥＳｊ项目进度控制措施：1、制定项目工作计划（基于WBS和工时估算）2、建立对项目工作的监督和测量机制3、确定项目里程碑，并建立有效地评审机制4、对项目中发现的问题及时采取纠正和预防措施，5、并进行有效的变更管理6、使用有效的管理工具，提升项目管理的工作效率。成本管理一、成本偏差CV=EV-AC进度偏差SV=EV-PV成本绩效指数CPI=EV/AC进度绩效指数SPI=EV/PV完工尚需估算ETC=BAC-EVETC=(BAC-EV)/CPI完工估算EAC=AC+ETC二、估算困难：1、需求信息复杂性2、开发技术与工具不断变化3、缺乏类似项目估算数据可供参考4、缺乏富有经验人才5、技术人员能力差6、管理层的压力与误解三投资决策（从哪些方面分析、决策项目）成本回收期、追加成本净现值、追加成本内部收益率、内含报酬率、敏感性分析、投资风险分析四、成本失控的原因：1、缺乏计划2、目标不明、3、范围蔓延4、缺乏领导力五、编制项目成本估算的主要步骤1、识别并分析成本的构成科目2、根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小3、分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系六、制定项目成本预算所经过的步骤1、将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包2、将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上3、确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划七、成本控制的主要内容1、对造成成本基准变更的因素施加影响2、确保变更请求获得同意3、当变更发生时，管理这些实际的变更4、保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金5、监督成本执行，找出与成本基准的偏差6、准确记录所有的与成本基准的偏差7、防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中8、就审定的变更，通知项目干系人9、采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内范围管理一、工作分解结构的目的和用途1、明确和准确说明项目范围2、清楚地定义了项目的边界3、为各独立单元分派人员，规定这些人员的职责4、针对独立单元，进行时间、费用和资源的需要量的估算，提高估算准确度5、为计划、预算、进度安排和费用奠定共同的基础，确定项目进度和控制的基准6、将项目工作项目的财务账务联系起来7、确定工作内容和工作顺序8、估计项目整体和全过程的费用9、有助于防止需求蔓延二、如何分解WBS1、判断为了交付可交付成果需要进行的工作2、确定工作分解结构的结构和编排3、将工作分解结构从上层向下分解4、为每个部分标识编码5、审核分解结构的每个部分是否必要和足够。三、范围变更的依据要以工作分解结构、项目进展报告、变更请求和范围管理计划为依据四、范围管理常见的问题和建议：1、不完整的需求得到完整的需求2、缺乏用户参与联系所有的项目利益相关人3、不现实的期望加强沟通4、需求改变进行范围控制5、缺乏计划增强项目计划6、在压力下放弃计划增强项目计划7、遗漏必要的任务加强范围确认8、开发人员的镀金界定项目边界9、功能蔓延进行范围控制五、详细的范围说明书的内容1、项目和范围的目标2、产品范围描述3、项目边界4、项目的可交付物5、产品可接受的标准6、项目的约束条件7、项目的假定8、初始的项目组织9、初始被定义的风险10、进度里程碑11、量级成本估算12、项目配置管理需求13、已批准的请求六、WBS的目标1、提高成本、时间和资源估算的准确度2、定义绩效测量和控制的基线3、促使责任分工明确七、项目范围变更控制包括1、书面文件2、跟踪系统3、授权变更所必须的批准级别八、成本变更控制系统包括1、成本变更申请2、批准成本变更申请3、变更项目成本预算九、项目范围变更的主要原因1、项目外部环境发生变化2、项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏3、市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案4、项目实施组织本身发生变化5、客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化质量管理一、质量管理的基本原则1、以实用为核心的多元要求2、系统工程3、职工参与管理4、管理层和第一把手重视5、保护消费者权益6、面向国际市场二、质量管理的目标1、顾客满意度2、预防胜于检查3、各阶段内的过程三、质量管理流程1、确立质量标准体系2、对项目实施进行质量监控3、将实际与标准对照4、纠偏纠错四、制定项目质量计划包含的主要活动1、收集资料2、编制项目分质量计划3、学会使用工