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绩效管理与薪酬设计

第一篇：绩效管理与薪酬设计绩效管理培训感想前段时间听了绩效组李华明副组长关于绩效培训方面的课程，让我对绩效管理有了更深一步的认识，一些实际操作的思路也慢慢清晰起来，总体感觉受益匪浅，希望以后如果有类似课程，能多提供平台去参加一下。李老师讲的课程内容通俗易懂，也对我们正在实行的绩效考核提供了许多指导性意见和实例，我主要从以下几点与大家分享：一、要根据公司所在的行业和公司发展战略确定岗位，再由岗位确定每个人的岗位职责，而绩效考核的关键指标正是从岗位职责中提炼出来的。二、要设定每个岗位的KPI（关键业绩指标），关键业绩指标是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以量化数据表现出来的。三、实行绩效考核要确定组织的目标，然后再一级一级向下分解，绩效考核就是工作前所设定的目标值与工作后所达成结果的对比，是一种有效的反馈机制，是目标与结果之间的比较，而不是人与人之间的比较。四、要明确公司的不同层次人员在绩效考核中所扮演的不同角色。首先公司的绩效组在考核中是扮演整个体系的倡导者和推动者，是考核的总设计师和总指挥，要始终跟进考核的不同发展阶段，而不是仅仅在考核开始表表态而已。五、提出绩效与能力、意愿和环境之间的关系。六、指出绩效考核与绩效管理的区别。绩效管理是通过绩效计划设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指引员工未来发展的管理方式。七、提出绩效考核的内容除了KPI（关键业绩指标）外，还有KCI（关键能力素质指标）和GS（过程性/阶段性工作目标）。八、绩效管理中的平衡记分卡，平衡记分卡的理念主要是以平衡为诉求，寻找企业短期与长期目标间，财务与非财务间、落后与先进间、内部与外部之间的一种平衡，指出考核的最终目标是达成企业的收益（财务面），而要想达成企业的收益必须要达成客户的满意（客户面），要想达成客户的满意，必须要在内部营运（生产、销售、供应商等方面）下工夫（内部营运面），而要想达成内部营运的规范和改善，最重要的是提高员工的生产力和满意度（学习与成长面），以上四个方面是相互依存、逐层递进关系，力求达到一种内外、上下的平衡关系。九、绩效工资的设定。绩效工资=标准绩效工资*（个人绩效+企业绩效系数）/2或绩效工资=标准绩效工资*个人绩效*企业绩效系数。指出个人绩效工资要与公司绩效相挂钩，如果公司一年或半年以来的赢利状况好，那员工个人的绩效工资也会相应增加，如果企业的赢利状况欠佳，个人绩效中也要相应降低。十、员工通过绩效考核的晋升渠道和职业发展规划。根据员工的能力和意愿去规划他的职业生涯，对于能力高，意愿差的人，只能让他们在同领域进行发展，发展到一定阶段，可以给他高工资，但不能给他职位和权力。这也是很多管理者所犯的弊病，认为有能力的人就一定要给他职位，这样才公平。听完两天的课程，让我对以后如何更切合实际的指导部门、分公司改进绩效考核，如何给员工设定职业发展规划和如何设计合理薪酬有了进一步理解，我会进一步学以致用，也希望以上部分建议也能对公司最高管理者起到一些建议和借鉴作用。第二篇：薪酬管理与绩效管理制度薪酬管理与绩效管理制度薪酬管理与绩效管理制度1一、目的为建立合理而公正的薪资制度，以调动员工的工作积极性，特制定本制度。二、原则战略性原则：薪酬设计以公司战略为导向机制，与公司战略相配合。市场竞争原则：员工薪酬保持在同行业人力资源市场的平均水平以上。公平性原则：根据员工多承担和公司的贡献，以及员工的工作年限等因素，来确定每位员工的薪酬水平。适时调整原则：公司薪酬制度将定期由综合办公室或相关部门修订，员工的薪酬将依据新的市场环境、公司经营绩效进行适时的调整。公司将定期与市场上同行业或类似行业的福利水平作比较，以保持竞争力。遵守国家法律原则：公司各项薪酬制度的制定以不违反国家相关法律规定为基本原则。激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过绩效奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。三、适用范围xx集团有限公司全部正式员工。四、薪酬构成1.员工薪酬由四大部分构成：1）固定薪酬部分：包括工龄工资、岗位工资和资历工资；2）绩效薪酬部分：包括绩效奖金、销售提成及其它单项奖金；3）附加薪酬部分：包括加班工资和各类津贴；4）福利薪酬部分：养老保险、医疗保险及其它福利；2.不同类型人员根据实际情况进行不同薪酬组合，详见附件一《各类人员薪酬组成表》。五、组织架构图（无）六、薪酬结构说明薪酬总额=基本工资+津贴+加班工资+奖金+福利（一）基本工资1、构成基本工资=职位等级工资＋技术职称工资＋工龄工资1）职位等级工资：共分为8个职位等级，每个职位等级工资有四个档位，每一档位分别与月度绩效考