考核管理规定.docx

考核管理规定

第一篇：考核管理规定考核管理规定第一节总则第一条目的为了全面了解、评估员工工作技能、工作绩效，更好地扩展人才，提高工作效率，充分体现人才与价值的能者升、庸者降、违者罚、勤者奖的公平、公正、公开的原则，特制定本规定。第二条范围本公司全体员工第二节考核具体事项第三条考核作用1.把绩效考核作为晋升、解雇和调整岗位的依据，着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。2.把绩效考核作为确定工资、奖励的依据。3.把绩效考核作为潜能开发和教育培训的依据，着重在工作能力和能力适应程度上进行考核。4.把绩效考核作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上、下级的沟通。5.考核结果供生产、采购、行政、人事、财务等部门制定工作计划和决策时参考。第四条考核原则1.本公司对高、中、低层员工均应进行考核，但不同级别员工考核的要求和重点不同。2.本公司考核程度一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。3.本公司制定的绩效考核方案均应有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办人员个人的好恶。4.本公司考核实行透明制，不搞暗箱操作，不制造神秘感、紧张感。5.本公司考核结果以不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其中申诉或解释。6.本公司考核活动属于日常工作，不走过场，不搞形式主义。第五条考核时间1.本公司考核分为定期考核（每日记录、月度汇总、年度总评）、不定期考核。2.基层人员考核周期短；中、高层考核周期稍长，甚至1年1次。第六条考核指标体系本公司对不同考核对象，如职务、岗位不同，选择的考核指标有所区别和侧重。本公司对不同考核目的，如奖金、晋升工资级别，选择考核指标的权重不同。第七条考核人与考核形式1.直接上级考核。本公司一线员工可由直接上级进行全面考核和评价，但应注意缺点是日常接触频繁，可能掺杂个人感情因素。2.间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评价。3.同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系融洽的。4.自我鉴定。员工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。5.下级对上级评价。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价，弊病较多；下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。6.外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。7.外聘绩效专家或顾问。一般较为公正，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。8.现场考核或测评。公司专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对候选人考评。各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。第八条考核规定1.查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况进行整理统计。2.定期考核。企业视情况进行每周、月季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。3.书面报告。部门、个人总结报告或专案报告。4.考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。5.重大事件法。为每一员工或部分员工建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，包括好的和坏的。6.比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种规定，归纳出考评结果。第九条考核结果的反馈1.考绩应与本人见面，具体方法有：（1）通知和说服法。课长如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点，改正缺点，再创佳绩。（2）通知和倾听法。课长如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。（3）解决问题法。课长一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题的途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。2.为避免引起被评人的反感、抵制，应注意：（1）不要责怪和追究被评人的责任和过错。（2）不要带有威胁性地教训下级。（3）不做泛泛而谈，多援引数据，用事实说话。（4）对事不对人（5）保持双向沟通，不能上级单方面说了算。（6）创造轻松、融洽的谈话氛围。3.考核后的面谈技巧：（1）对考核优秀的下级①继续鼓励下级的上进心，为其参谋规划。②不必对下级许愿诱惑。（2）对考核差的下级①帮助其具体分析差距，诊断出原因②帮助制定改进措施③切忌不分青红皂白、兴师问罪。（3）对连续考绩差、未显进步的下级①开诚布公，让其意识到自己的不足②揭示其是否职位不适，需换岗位。（4）对老资格的下级①特别尊重，不使其自尊心受伤害。②充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来的出路或退休的焦虑。