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肯德基-员工

第一篇：肯德基-员工肯德基人力资源本土化战略人员本土化是肯德基适应中国市场需求，迎合中国受众心理，因地制宜实行本土化策略的重要内容。截止到2001年末，肯德基已在中国设立了30家公司，管理和经营全国近130个城市里500多家餐厅。拥有员工30000多名，员工100%本土化，2000年实现营业收入40亿元。在经营管理人员的选拔任用上，肯德基着力推行人才本土化策略，培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”实现了全部本土化。在激烈的现代化竞争中，高素质的人才是创造经济效益的助推器，也是企业发展的基础和动力。肯德基作为品牌化连锁经营的现代餐饮企业，并非只是前方店堂服务和后台厨房制作的传统经营模式，它不仅需要高素质的以知识输出为主的经营管理人员，也需要训练有素、工作勤奋的直接劳力输出的普通工作人员，而肯德基的人力资源政策正是基于上述两类员工展开的。通过在人力资源方面执行本土化战略，把员工培训作为自己的一项核心竞争力，肯德基也为自己的经营目标搭建了能力平台。实行人才本土化的背景分析西方跨国公司在进入中国市场时，由于文化上的差异往往面临两种文化冲突：一种是企业内部管理中的文化冲突，另一种是企业对外经营中的文化冲突。中西方企业内部管理存在着较大的差异，所以跨国公司有时会出现内部管理上的冲突，它主要表现在管理决策者之间以及外国经理和当地员工之间。在跨国公司内部，决策者、管理人员、员工可能是来自不同文化背景的国家的人员，由于不同文化会有不同文化价值取向，他们可能会在诸如经营目标、市场选择、管理方式、营销策略、工作态度、薪金报酬等许多问题上都难以达成共识，从而增加了企业经营的难度，这种情况在跨国公司总部和合资企业中表现得尤为突出。如在中国的有些合资企业，外方生硬、强制地推行全套的外国管理模式，中方员工就时常抱怨：“外国人的管理方式我们接受不了，我们受不了洋人的气”。肯德基在进入香港市场时也曾出现过这样的情况，后来通过做出适应性调整才成功进入香港。另一方面，跨国企业经营中面临的文化冲突主要表现在企业进入海外市场时面对的新顾客不同文化价值观念的挑战。因为在新的文化环境中，消费者对企业产品的消费观念，是从自身的文化根源出发来考虑，而不同文化间的差异会导致消费观念的变化。除此之外，历史、文化上的差异还可能导致海外市场的消费者对企业的认知不同于原有顾客。跨国企业若不能了解这些差异，就会对市场反应产生困惑，导致海外经营的困难。而员工作为企业文化的载体，企业对外连接的纽带，对企业跨国经营的成败起到十分重要的影响。在这一点上，肯德基中国餐厅在内部管理中通过文化的融合，形成了独特而强有力的企业文化，并为员工所接受和认同，使员工在不经意间影响着顾客，产生了积极的效果。在美国，快餐店被那些饥饿而繁忙的人们视为“加油站”，或者被低收入群体看作家庭餐馆，因而速度和低价是快餐作为“工业食物”并且迄今仍在美国持续成功的两个重要原因。然而，中国消费者对以肯德基为代表的西式快餐店的认知却截然不同。在中国，肯德基代表着一种文化、一个现代的餐饮观念。在中国的年轻人眼中，肯德基有着整洁而格调明快的店面，轻松活泼或动听悠扬的背景音乐，是朋友间休闲聚会，享受美食的好去处，是释放心灵和感受自由的地方。对孩子们来说，在这里有好玩的儿童乐园，好吃的薯条，肯德基为家长和孩子在休闲时间提供了联结亲情的桥梁。中国消费者在肯德基内逗留的时间普遍长于美国的顾客，“快餐不快”成为肯德基在中国经营的一个重要特征。肯德基还致力于品牌形象本土化。从2003年春节开始，山德士上校穿上唐装，在中国170个城市的800余家肯德基店迎接顾客，投中国顾客之所好，在肯德基品牌内涵中贯穿了中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，在餐厅文化中融入了中国元素。中国消费者去肯德基消费的不仅仅是食物，更重要的是在消费干净整洁而带有空调的空间。空间的消费是情境的消费，空间成为商品的一部分。这些变化与美国本土“以速制量”的运营模式基本上是南辕北辙的。通过员工传递企业文化肯德基带给中国消费者的是一种全新的餐饮文化的体验，人们在享受快餐的同时，体验的是肯德基本身所承载的文化和文化氛围。营造这样的文化氛围，使中国消费者对西式快餐文化产生对肯德基有利的认知，塑造出肯德基积极品牌形象的正是肯德基中国餐厅的员工们。在肯德基餐厅用餐，我们感受到的是员工的高度自觉。无论什么时候，他们都那么专心投入、和蔼可亲又充满激情。只要一进餐厅，就会有热情礼貌的侍应生笑脸相迎，提供体贴周到的服务。不难看出，肯德基的企业文化得到了员工的高度贯彻，并衍生出了独特的服务文化。肯德基很早就意识到要更好的服务于中国