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蓝海战略第一章心得体会

第一篇：蓝海战略第一章心得体会终于读完了这本书的第一章，写点心得该书作者认为，市场空间是由红海和蓝海两种海洋组成的。红海是那种已经已知的，发展已经很成熟，竞争激烈，只能靠技术创新，市场推广，压低价格等一系列手段进行操作的市场空间。许多厂商长期无限的竞争最终会使这个空间的利润降得很低。而蓝海则完全未知的，这是一种规则尚未建立的市场，不存在竞争。打个比方，向前回顾一个世纪，很多产业是不存在的，比如健身，管理咨询，资产托管，再比如新兴的第三产业。这都属于曾经的蓝海。它的基石是价值创新，这来源于低成本和差异化。这两者在红海是不可兼得的。因为在红海里，产业结构是既定的。差异化在红海就意味着高成本，厂商一般会选择低成本提供相应的低效用。在蓝海，因为产生了全新的产业结构，使低成本提供差异化的高效用成为可能。一句话，红海是在既定的战场进行激烈竞争，而蓝海则通过改造红海的结构，开辟全新的战场，这是一个不存在竞争的空间。比如ibm,从简单的pc生产者转型为高利润的it服务业巨人。从这种意义上讲，我觉得目前世界知名大公司正在流行的“归核”浪潮是很符合蓝海开拓精神的--剔除不必要的成本消耗或者说是低收益的成本消耗，用更低的成本，通过结构革新创造更高的效用，从而开拓全新市场。今天下午刚看了点博弈论，我突然觉得这种战略上的东西都可以归纳到博弈的范畴。红海战略是一种常和博弈，总收益是不变的。而蓝海战略则可以算作一种变和博弈，它是通过增加总收益来增加对个别企业李润的分配。第二篇：读《蓝海战略》心得体会心得体会读了《蓝海战略》这本书，让我明白了什么是蓝海，什么是红海，红海是竞争很激励的地方，而蓝海是没有什么竞争的一片新天地。所谓蓝海战略就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，由价值创新来获得新的空间。红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相对于你对手是成本比他低，或是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一，游戏规则是已经定好的，按照这个游戏规则，进行针锋相对的竞争，你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们所说的价值创新。价值创新是蓝海战略的基石。蓝海意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。在蓝海中，竞争并不存在，因为游戏规则还没有建立，价值创新是蓝海战略的基础，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。蓝海战略者认为市场的边界并不存在，所以思维方式不会受到已有市场结构的限制。红海战略与蓝海战略的差异主要有五个方面：红海战略是竞争于现有市场空间，蓝海战略是开创全无对手的市场空间；红海战略打败竞争对手，蓝海战略是摆脱竞争；红海战略是开发现有需求，蓝海战略是创造和获取新需求；红海战略是在价值与成本之间取舍，蓝海战略是打破价值与成本之间的取舍定律；红海战略是按差异化或低成本的战略选择协调企业活动的整体系统，蓝海战略是为同时追求差异化和低成本协调企业活动的整体系统。本书通过太阳马戏团的例子，说明蓝海战略是如何创建的，经历30年的不断创新与进化，太阳马戏团蜕变成为涵盖更多表演艺术形式和内容的剧团。剧团成为了现场演出的革命者，与传统演出有很大差别。太阳马戏团将各种惊险的技巧性表演与超出想象力的舞台舞美装置相结合，在现场乐队的伴奏下带给观众超越平常的娱乐享受。目前，太阳马戏团在全世界巡演秀加驻场秀总计超过20台，走过了除南极洲之外所有的世界各大洲，其年销售是所有百老汇演出销售的总和。仅2012年其总收入包括票房和衍生品，就超过10亿美元。太阳马戏团的成功之所以不同凡响，是因为在它进入这个市场时，按照传统观点，马戏行业已是一个不再有吸引力的“夕阳产业”，电影、电视、网络、游戏的普及蚕食着行业的生存空间。但太阳马戏团走出了一条超越传统马戏竞争的路——把马戏和富于艺术感染力的舞台剧相结合。太阳马戏团没有在请明星艺人、名驯兽师上与对手硬碰硬，它的原创剧目没有动物，也不聘用明星，而是用马戏的表演讲述完整的故事。他们的演出服装艳丽，运用灯光、音效、舞美等技术，把魔术、杂技、小丑等与舞台剧相结合，制造出一种超乎想象的奇妙效果，不仅吸引了马戏爱好者，也赢得了那些经常光顾剧院的观众。这样，太阳马戏团创造了一种全新的艺术形式，将其他马戏团远