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薪酬管理

第一篇：薪酬管理一、酬结构的分析，改进的操作步骤和主要内容薪酬结构设计步骤：1、通过观察被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职务进行排序；2、按照职位点数对职位进行初步分组；3、根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围；4、将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来；5、考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整；6、根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。薪酬调整的步骤：1、调整薪酬等级数目；2、调整各工作（职务、工种）的薪酬等级；3、调整薪酬等级线；4、调整各等级的薪酬水平；5、综合分析调整薪酬关系。6、将调整过的薪酬支撑薪酬表，建立正式的薪酬结构。薪酬结构改进内容：1、薪酬等级数量；2、同一薪酬等级内部薪资变动（最高值、中值以及最低值）；3、相邻两个薪资等级之间的交叉与重叠关系。二、薪酬的支付方法，对薪酬支付方法有什么看法？公开或秘密支付；看法：秘密支付会导致员工之间互相猜疑，降低信任水平；而公开支付则能增加企业管理的透明，让员工知道企业薪酬体系的运行状况，减少甚至杜绝在秘密支付过程中可能存在的以个人好恶取代客观标准的弊端。公开支付不仅可以有效发挥薪酬的激励作用，而且还可以迫使管理者有效地管理薪酬制度。但是，公开支付薪酬会导致优秀员工遭受排斥、非优秀员工不合作和相互攀比等问题，从而不利于企业经营。重视共担风险、长期目标导向的企业比较适合公开支付方式。三、说明绩效薪酬与成就薪酬的区别1、成就薪酬通常会加到基本工资上去，是对基本工资永久的增加，而绩效薪酬是与员工的现实表现和成就挂钩，它具有一次性，一旦员工不再努力，工作业绩下降，就会数去这部分奖励，对劳动力成就没有永久的影响；2、绩效薪酬在调动员工的积极性的同时，员工也会承担一定程度的风险；3、成就薪酬在实际业绩达到之前已确定而绩效薪酬高低一般不会被雇员预先知晓；4、成就薪酬以其支付形式影响员工未来的行为，而绩效薪酬则侧重对已完成业绩的认可。四、实施战略薪酬管理的现实原因：1.企业薪酬结构存在问题，而不仅仅是水平问题中国企业薪酬水平很低，不仅仅体现在绝对数低，主要是薪酬水平之间的差距很小。2.薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础，思考是零碎的和片段的；３．薪酬制度系统性低；４．薪酬体系有碍吸收新鲜血液；５．薪酬制度与基本的企业经营战略脱钩或错位。五、集体激励计划在什么中应用有效性更高？第一，从工作角度来看，工作产生是集体合作的结果，无法衡量员工个人对产出作出的贡献。第二，从组织状况来看，在组织的目标相对稳定的情况下，个人的绩效标准需要针对环境的压力而经常性的变化，并且生产方式以及资本和劳动力的要素组合也必须适应压力的要求而经常作出调整。第三，从管理方面来看，企业中存在良好的绩效文化和团队合作文化，这是因为在组织制定出明确的目标并且能够就绩效标准与员工进行良好的沟通的前提下，员工会对这种奖励计划有充分的信任，同时也会有更充足的信心去达成预定的绩效目标。六、工作说明书应注意哪些问题：1、对事不对人；2、尽可能具体，可操作；3、表述准确；4、剔除废话；5、任职资格与岗位责任对应。七、很多科学家对工作分析进行分析，最重要的工作分析的方法有哪两种？八、如果某一企业雇一工人，他的工资每月将增加1000元，假如这名工人的利润增加量为1200元，则雇佣这名新员工边际成本、边际收益为多少？九、我国福利方面存在哪些问题？如何解决？问题：1、企业与员工对福利的认识不同；2、福利成本居高不下；3、福利的低回报率；4、福利制度缺乏灵活性和针对性。解决方法：1、采取差别对待；2、实施“自助式”福利；3、尝试软福利。4、弹性福利计划大行其道并且日趋完善；5、组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式。确定福利项目以及可以享受的福利范围，同时，还要注意做好福利申请受理，福利沟通以及福利监控方面的工作。十、劳动力需求模型的修正说明了什么？用劳动力需求模型分析。说明了在不同的情况和条件下，根据企业对劳动力的需求和劳动力的供给情况，企业应采取不同的薪酬策略。十一、什么叫绩效评价？薪酬区间渗透度？任务？薪酬调查？薪酬管理？绩效评价：就是根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果及其影响行为、表现和素质特征进行考量评价的活动过程。薪资区间渗透度：薪资区间渗透度所要计算的是员工的实际基本薪资与区间的实际跨度——即最高值和最低值之差——之间的关系。是考察员工薪资水平的一个很有用的工具，因为它反映了一位特定的员工在其所在的薪资区间中的相对低位。任务：是为了不同的目的所担负完成的不同的工作活动，即工作活动中达到某一工作日目的的要素集合。薪酬调查：指采集、分析竞争对手所支付薪酬水平的系统过程。薪酬管理：是指一个组织针对所有员工提供的服