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薪酬管理复习资料

第一篇：薪酬管理复习资料薪酬管理复习资料P4薪酬对于薪酬概念的界定，通常可以划分为三大类：第一种是宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬。第二种是中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。这一概念包括薪酬（直接经济报酬）和福利（间接经济报酬）。第三种是窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。课本采用的是这种方式。P6基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。又称“薪酬”或“固定薪酬”P7可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。通常分为长期可变薪酬和短期可变薪酬两种。P8间接薪酬或福利与服务：一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务（如儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。P8薪酬的功能（一）薪酬的功能：员工方面1.经济保障功能：从经济学的角度来说，薪酬实际上就是劳动力这种生产要素的价格，其作用就在于通过市场将劳动力尤其是具有一定知识、技能和经验的稀缺人力资源配置到各种不同的用途上去。2.激励功能：从心理学的角度来说，薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬状况的感知来影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。从激励的角度来说，员工的较高层次薪酬需要得到满足的程度越高，则薪酬对员工的激励作用就越大，反之。3.社会信号功能：对于员工来说，薪酬所具有的信号传递功能也是一种非常重要的功能。（二）薪酬的功能：企业方面1.促进战略实现，改善经营绩效2.塑造和强化企业文化3.支持企业变革4.控制经营成本P22薪酬管理:是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形成这样一个过程。P23薪酬管理都必须注意以下四个方面的要求:1.薪酬的外部公平性或者外部竞争性2.薪酬的内部公平性或者内部一致性3.绩效报酬的公平性4.绩效管理过程的公平性P40战略性薪酬体系设计的基本步骤：步骤一：评价薪酬的含义：社会环境；竞争压力；文化和价值观；员工/工会的需要；其他人力资源管理职能的导向步骤二：制定与战略相匹配的薪酬决策:薪酬目标；外部竞争性；内部一致性；对员工贡献的认可；管理步骤三：执行薪酬战略：通过设计薪酬制度来将战略转化为行动；选择与战略相匹配的薪酬技术步骤四：再评价薪酬系统的匹配性：随外部环境变化重新调适；随组织战略改变重新调适P45公司战略与薪酬战略：成长战略、稳定战略或集中战略、收缩战略或者精简战略竞争战略与薪酬战略：创新战略、成长领袖战略、客户中心战略P77职位评价：对于以职位作为基本薪酬确定基准的薪酬体系来说，其核心工作是对职位本身的价值及其对组织的贡献进行评价，然后再根据这种评价以及外部劳动力市场的薪酬状况来确定应当对不同的职位支付的薪酬水平高低，而能够帮助企业确定不同职位在企业中的重要程度的技术就是职位评价。P79-103职位评价方法（一）职位评价方法之一——排序法：直接排序法、交替排序法以及配对比较排序法操作步骤：步骤一：获取职位信息步骤二：选择报酬要素并对职位进行分类步骤三：对职位进行排序步骤四：综合排序结果优点：快速、简单、费用比较低，而且容易与员工进行沟通。缺点：①在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间；②由于是从整体上对职位的价值进行评价，因此，不同来源和工作背景的人不可避免地会在评价过程中夹杂个人的主管意志甚至偏远；③具体的价值差距大小无法得到明确的解释；④在职位的数量太多时，排序法的使用难度会很大。（一）分类法操作步骤：步骤一：确定合适的职位等级数量步骤二：编写每一职位等级的定义步骤三：根据职位等级定义对职位进行等级分类优点：简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。缺点：①职位等级描述留下的自由发挥空间太大，很容易出现范围过宽或者范围过窄的情形，结果导致一些新的职位或调整后的职位只能生硬地塞入同一职位评价体系重情。②不排除有人试图通过修改或歪曲职位描述来达到操纵职位评价结果的目的。③分类法对职位要求的说明可能会比较复杂，对组织变革的反应也不太敏感。④很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大，因而在用于确定薪酬时效果不是太好。（二）要素计点法（重点！！要看书上的表格）操作步骤：步骤一：选取合适的报酬要素步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值步骤四：确定每一种报酬