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薪酬管理案例分析

第一篇：薪酬管理案例分析根据案例分析可得“整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。”是因为该公司的薪酬制度没能适时进行改进。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。上述案例所述：“该公司成立初期，非常注重管理的规范化和充分调动员工的积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。”这是科学的薪酬制度发挥激励作用的充分体现，正是反映了企业薪酬激励效力不可低估。首先，从外部讲，薪酬水平的外部竞争性的作用体现在以下几方面：1.吸引、保留和激励员工。a)如企业的薪酬水平比较高，则一方面有利于招聘、另一方面有利于员工流动水平的下降。b)较高的薪酬水平有利于防止员工的机会主义行为。2.控制劳动力成本。薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切相关。3.塑造企业形象。a)薪酬水平显示了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。b)支付较高薪酬水平的企业有利于公司在产品市场上的竞争。然后，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。案例所讲的该物业公司工程部经理的辞职，是因为岗位间的薪酬不合理，没有较好地反映企业内部岗位间的相对价值，造成不公平感。工程部经理这一岗位相对后勤部经理工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，事实上没有，所以造成了工程部经理工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。综上所述，企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。第二篇：薪酬管理案例分析薪酬管理案例分析1．微软薪酬管理微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励--取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。惟一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的“损失”就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能用“努力提高”，”大幅度改进”之类的模棱词语），现实而必须具有较高难度。绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小）。评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的一群于危机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。加薪、授权、奖金与绩效评分直接挂钩，不及格就什么都得不到，还要进入“绩效观察期”。一个进入观察期的人通常就会主动辞职了，也就自然失去了所有未到