解惑新任经理培养 公司怎么做[推荐五篇].docx

解惑新任经理培养公司怎么做[推荐五篇]

第一篇：解惑新任经理培养公司怎么做解惑新任经理培养公司怎么做，个人怎么做？当优秀人才被提升为新任领导者时，对他们而言，机遇与挑战相伴而至。如何让新任经理快速适应角色的变化，在管理岗位走得更稳、更长，是培训经理们要特别用心之处。【答疑解惑】DDI在“探寻中国和印度的基层领导力——针对战略性市场的基层领导者成熟度研究报告”中指出：中国公司之所以没有足够“准备就绪”的基层领导者，是因为他们过度看重技术，而提拔了缺少领导力技巧的技术专家。在中国，42%的管理者获得晋升的原因是个人贡献，这一比例占其它各项比例之首。但是，拥有技术专长并不意味着适合担任领导者。而缺乏优秀的引导互动能力是基层领导者失败的首要原因，包括有效沟通、倾听、鼓励他人、辅导下属等基本技能。《培训》杂志：新任经理多由技术精专人员提拔而来，上任后他们如何做好角色转型？张晓玲（DDI大中华区市场部总监）：我认为新任经理要做好角色转型，首先他们必须是正确的人选，即企业要选对人，否则之后很难有所改变。所以，企业要能正确地操作新任管理者的选才流程与标准，经过严密的审核和筛选，其主管及HR人员就能清楚候选人的强弱项，并针对性地对其进行辅导及发展。而在新任管理者转型的过程中，其直接主管需肩负极大的责任并对其产生深刻的影响。以下便是新任管理者的主管必须要做好的事情：1.告知新任经理晋升的原因、对他们的期望，以及评估的标准。2.时时观察并提出反馈，协助其在最短的时间内做出成绩，建立信心。3.设定定期辅导会议，对新任领导的领导力、工作流程等方面进行辅导。4.让其接受基础的领导力培训，理解“领导者”的角色、任务及心态与个人工作者的迥异，理解团队的成功才是成功。5.协助新任领导快速掌握沟通、带团队、辅导、分工授权、解决问题与做决定的基础领导技巧，并适时提供反馈与练习的机会。要做好角色转型，新任领导还必须树立起大局观，知道自己及团队在组织中的任务与角色、公司的发展方向与战略，然后才能明确自己在工作上的优先顺序，如此，也有助于他们进行有效的时间管理。《培训》杂志：初为领导，新任经理要面临管人与管事的双重难题，如何有效授权，做好管理工作？王大威（德勤人力资本咨询亚太及中国区主管合伙人）：充分的授权需要企业的信任，企业要慢慢放手，让新经理逐渐建立起对上、对下的授权和信任体系。因此，我认为公司必须要授予新任经理一定的权和责，人力资源部门除了要对新任经理进行培训，还须在制度上确定新经理应该承担的责任，在授权的同时，让其做出完成工作的承诺。同时，公司一定要有与责任相匹配的考核奖励机制，督促新任经理把工作做好。此外，信任不是一天就能建立起来，这与公司的体系和沟通机制有很大的关系。在接受公司授权的同时，新经理还要感受到公司和员工对他们的期望，要有意识地通过自身的努力赢得大家的信任，满足公司对其所寄予的期望。《培训》杂志：转型后，新任经理更多要进行对上、对下及与平级同事的沟通，如何有效进行沟通？张晓玲（DDI大中华区市场部总监）：工作中的沟通就像是运用各种领导力技巧时的润滑剂，既能发挥效益，又能协助团队达成任务，而要做好着实不易。总之，我认为新任领导的成败主要源于三大方面：第一，企业HR是否提供了正确的选才平台与流程。第二，新任领导的主管必须了解新任领导者的长短板，要花时间观察、提出反馈、开展辅导，为员工创造练习及应用领导力的机会，同时，还需依实际需求制定短中期的个人发展计划，进行持续的激励及支持。第三，提拔新人时，首先要尊重其做领导的意愿。《培训》杂志：新任经理如何对员工进行激励和辅导，帮助员工成长？王明伟（KeyLogic年度最佳讲师、美国VitalSmarts认证讲师）：新一代员工已对领导他们的经理人的期望发生很大的变化。一家世界500强公司在国内专门进行了一项针对80后员工的调查。结果显示，员工最渴望的是教练式的经理人，期望经理能帮助自己提升能力，快速成长，而不是简单完成经理交办的短期任务。教练式辅导就是要教给经理人一套方法，让经理人因人制宜，启发员工解决问题，提供绩效。其中，“事前辅导”能给新任经理人带来很好的启发。合格的经理人一定要在辅导时做好以下几点工作：第一，做好辅导前的准备工作。新任经理人必须先形成明确的辅导思路，也要鼓励员工思考。第二，辅导时进行明确积极的开场。第三，全面收集员工对任务的了解情况。第四，与员工一起形成方案。第五，与员工就方案达成共识。解决方案形成后，经理人和员工需共同商定出一个最佳方案，同时还要制定出下一步的实施计划。此时，新任经理可使用“WWWF”小工具，即谁去做（Who），做什么（What），什么时间完成（When），后期如何跟进（Follow），让整个任务形成闭环管理，保证绩效的达成。第六，一起总结并结束辅导：达成共识后，还有很重