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论项目沟通管理

第一篇：论项目沟通管理论信息系统项目的沟通管理[摘要]本文以我负责实施的某大型数字校园系统工程为实例，探讨了项目的范围管理在项目管理中的重要性。该项目建设的范围包括：骨干管网建设、楼内综合布线、计算机网络系统平台、基础应用服务平台、机房建设，合同造价1000万，工期为一年，对于项目涉及单位多、开发周期长等特点，我综合运用项目管理的理论、技术并结合实际项目情况采取措施，加强项目干系人的分析与管理，提高项目组对沟通重要性的认识，加大内部外部沟通的力度。通过这些办法，平衡了各方的利益，极大地保证了项目能够按照进度计划和成本预算顺利进行，保证了项目质量，并最终在我们团队的一致努力下，顺利完成了这个项目。[正文]2009年，本人担任了一个数字化校园系统工程建设的项目经理，全面负责该系统工程项目的总集成商方面的项目管理工作。本系统通过数据交换平台DCI从各业务系统中抽取全校权威数据到共享数据中心库中，形成各类库表如主题数据、公共服务数据、权威数据等，根据权限通过统一信息门户以及VPN将推送至各用户端口中，达到全网数据共享；将共享数据库中抽取整合的身份数据通过数据交换平台DCI同步至统一身份认证平台数据库中，统一身份认证平台根据重定向技术将以上各应用系统进行单点登录认证，数据证书的嵌入加强了数据的安全性；统一信息门户结合综合信息查询平台以及报表系统为各类用户提供权限范围内各类主题报表的，个性化的门户信息服务，以此提高工作效率和质量。此项目具有规模大，任务重、周期长、风险高和团队结构复杂等特点，在大型项目的沟通上会存在许多难点：项目干系人因项目的完成受着不同程度的影响，怎样使不同项目干系人对项目的进展情况有所了解，尽可能的达到最大的满意度。不同的项目干系人需要不同的项目资料，项目干系人是通过哪些渠道拿到自己所需的资料的。项目进度计划是否按时执行，是否存在变更，如何体现给不同的项目干系人。不同的干系人之间，在对待问题上，可能存在着差异，怎样平衡不同干系人之间的期望。项目沟通管理主要用于信息的产生、收集、分发、存储以及最终处理的过程。结合本项目进行以下几个方面进行管理。一、沟通管理计划编制由于项目中涉及到的干系人对项目的期望和项目结果的关注度不同，需要首先针对干系人进行分类，针对不同的分类设置各自的沟通计划。针对本项目，我讲干系人分为以下三类：一类干系人（客户负责项目的领导，我方公司领导），二类干系人(各子系统开发负责人，各地实施负责人)，三类干系人（各子系统团队成员）。这三类干系人的沟通方式各不相同：一类干系人关注整体项目进度，所以需要定时在各里程碑节点召开里程碑评审会议，评审项目上一里程碑的成果，及是否可以开展下面的工作，对领导的评审意见进行汇总、反馈。针对二类干系人，关心的是项目的具体功能是否符合需求，需要在不同的阶段，对项目成果进行阶段性评审。对于三类干系人关心的是项目的质量，需要召开周例会，确保项目按质按进度正常开展，定时进行技术评审会议，内部人员可以采用msn等即时通信系统进行非正式沟通，可以节省掉一些可开可不开的碰头会议。二、信息发布信息发布主要针对项目沟通管理中涉及到的干系人，定时进行项目信息分发的过程。根据沟通计划区分的三类干系人，采用不同的方式尽心信息发布，对于一类干系人，在每个月末将项目的进度情况、本月内产生的各会议评审报告，由我采用电话和邮件结合的方式进行发布，对于第二类干系人，每月在月末将项目的完成功能，质量情况和各内部评审的会议报告由我采用电话和邮件的方式进行分发。对于三类干系人，因为身处项目团队集中办公环境中，所以将周例会报告、项目各技术评审报告（除汇报给第一干系人的整体项目报告外）和项目所有技术文档，由配置文档管理人员每周更新到团队共享的项目管理数据库中，项目成员可以随时进行检索和查看。三、绩效报告绩效报告主要为了定时进行工作的汇报，与指定的进度、质量、范围等基准进行比较，找出实际与计划之间的偏差。针对不同的干系人，进行的绩效报告方式也不同。对于第一类干系人，主要关注项目的进展情况，所以采用里程碑会议评审的方式进行绩效汇报，记录评审结果和变更要求，由我和各子系统负责人主持召开进行汇报，对会议提出的变更部分进行记录，形成会议评审报告，在会后进行分发和跟踪反馈。对于二类干系人，关心功能实现情况和提出的问题改进情况，所以采用阶段性的评审会议。由我或者各子系统负责人主持召开，评审后进行会议报告的分发和变更改进问题的反馈结果。对于三类干系人，需要每个团队成员每天记录自己的工作完成情况，每周进行总结，由分系统的组长对照进度表，汇总后上报给子系统负责人，子系统负责人每周一上午召开周例会，总结上一周的工作和各评审会议提出问题的跟踪情况。会后将结果汇报给我并抄送项目成员。四、干系人管理对于项目中不同干系人对于项目的