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谈学习型组织的创建－第五项修炼体会

第一篇：谈学习型组织的创建－第五项修炼体会随着彼得•圣吉的《第五项～》一书的畅销，学习型组织的概念开始在全球范围内流行。美国《财富》杂志指出：未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。壳牌石油公司企划总监德格认为：唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。学习型组织是企业未来发展的趋势，一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。未来成功的企业必然是学习型的企业。那么到底什么是学习型组织？学习型组织是一个不断开发适应与变革能力的组织。正如人要学习一样，不管它们是否有意识这么做，这是它们维持生存的基本条件。大多数组织进行的是单环学习。当发现错误时，改正过程依赖于过去的常规程序和当前的政策。相反，学习型组织运用的是双环学习。当发现错误时，改正方法包括组织目标、政策和常规程序的修改。双环学习向组织中根深蒂固的观念和规范提出挑战，其提出的截然不同的问题解决办法将有利于实现变革的巨大飞跃。从全球众多学习型组织中，可以归纳出以下五个学习型组织特性：1、有一个人人赞同的共同构想。2、在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序。3、作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功能以及与环境的相互作用进行思考。4、人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界线），不必担心受到批评或惩罚。5、人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。学习型组织中的成员摒弃旧的思维方式，相互之间坦率真诚，了解组织怎样运行，制定每个人都认同的计划与构想，然后共同工作以实现这个构想。学习型组织是解决传统组织固有的3个基本问题的良方，这3个问题是：分工、竞争和反应性。首先，专业化的分工制造了隔离带，从而把一个组织分割成相互独立且常常相互冲突的领域。其次，过分强调竞争常常会削弱合作。管理层的人相互竞争以显示谁更正确，谁知道的更多，谁更有说服力；部门之间本应相互合作，共享信息，他们却也在相互竞争；项目小组的领导者相互竞争以显示谁是最好的管理者。再次反应性使管理者的注意力发生了偏离，他们更注重解决问题而不是开发创新。问题的解决尽力避免发生某些事情，而创新需要管理者努力去产生新的东西。学习型组织打造的关键是领导、制度和文化。单个员工的学习如果没有一定的制度和文化来保证知识经验传递渠道的畅通，没有领导的雄心壮志来推进员工学习，那是不可能完成的。彼得•圣吉在《第五项～》一书中从学习型组织中归纳出五项思想，即学习型组织的五项～。下面一一详述。第一项～：自我超越“自我超越”的～是学习不断递进并加深的个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。第二项～：改善心智模式“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至图像、印象。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的兴革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。把镜子转向自己，是心智模式～的起步；借此，我们学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视。它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。第三项～：建立共同愿景如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。但是许多领导者从未尝试将个人的愿望，转化为能够鼓舞组织的共同愿望。共同的愿望也常以一个伟大的领袖为中心，或激发自一件共同的危机。但是，如果有选择的余地，大多数的人会选择追求更高的目标，而并非只暂时解决危机。组织所缺少的，是将个人的愿望整合为共同愿望的～。第四项～：团体学习团体学习的～从“深度汇谈”开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。希腊文中“深度汇谈”指在群体中让想法自由交流，以发现远较个人的深入见解。“深度汇谈”的～也包括学习找出有碍学习的互动模式。例如“自我防卫”的模式往往根植于团体的互动中，若未察觉，则会妨碍组织学习。如果能以有创造性的方式察觉它，并使其浮现