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走出华为读后感

第一篇：走出华为读后感走出华为（汤圣平）华为的冬天：行业遇冷，盲目扩张招人军事化管理：外界误解，实际反而欠缺左非右芳：孙亚芳主外，任正非专心内部管理；主导市场组织体系、人力资源体系的建立；人才状况：高学历，高收入，IT界的“黄埔军校，”华为坚持自己培养人才，热衷招聘应届大学毕业生，实行“全员导师制”，注重员工培训，员工待遇：任正非和员工利益均沾，主张以分配作为企业文化的基础；华为在最艰难的时候他和员工一起共患难等华为有钱了他又鲜明地提出利益共同体；全员持股，每股70%的分红，任正非只有1.5%的股份；从1996年就开始发相当于工资15%的补充保险（华为称为安全退休金）华为2000年本科起薪4000元硕士5000元博士6000元，工资只是零花钱第1年加上奖金补贴就是10万元，上不封顶华为在其《华为公司基本法》中规定：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平”。企业文化：民主和沟通是华为的一种文化。“人海战术”：华为团结合作的强大文化有效地弥合了一部分华为组织庞杂流程不畅所产生的内部公关文化华为的市场导向研发人员把产品研制出来并不代表大功告成了,开发的东西卖不出去研发人员是要承担责任的他们的考核中要考核新产品的销售额毛利润等在华为,技术支援体系分了三级,客户经理不行办事处产品经理上,办事处的产品经理解决不了公司产品行销人员上,产品行销人员解决不了研发人员亲自上,这些效果全是华为以共同的目标为牵引的考核在起作用.客户经理、产品经理维护人员部门领导甚至研发人员，如果项目丢了大家都有责任。华为无论在管理研发生产上都可以看出两个字大气要么不做要做就做自己的做了就做最好的。小建议，大奖励；大建议，只鼓励人性缺位，一种细节的人性关怀，是狭义的人性。华为就像是一个慈爱的家长但借着家长名头做了些稍显过头的事情。华为的股权是没有证明的，也就是说员工手里没有自己权益的证明。程序的不公正往往最容易让人怀疑你结果的不公正，虽然你结果实际上是很公正的。人满实在是华为的患是华为的大患，华为看起来林林总总的危机都可以从它身上找到大部分答案第二篇：华为读后感读《下一个倒下的会是华为吗》有感华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽然处于竞争最为激烈的通信领域，却在短时间内成长为全球领先的巨人，在公司组织的这次学习华为的潮流中，有幸拜读了《下一个倒下的会是华为吗》这本书，在羡慕他的成功之余，也不禁感叹他的“以客户为中心”的真诚以及不断进取拼搏的狼性文化。通信行业绝对是适者生存的写照，华为一出生就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，但华为公司作为民营企业，没有国企央企的种种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充满了必然。华为公司始终坚持“以客户为中心”，客户的要求就是华为的要求，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽发展市场；华为始终有一种危机意识，长期“坚持艰苦奋斗”，能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。这些是值得国有企业学习和借鉴的真理。华为能够在如此激烈的竞争中生存下来也是由于华为始终坚持狼性文化。华为的狼性文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑。这种文化使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合。但华为的“狼文化”，并非强调残忍，而是狼的其他一些品质和秉性，比如敏锐、团结、不屈不挠的精神。华为文化要求的就是敏锐的嗅觉，指的是危机感、远见与设计感。华为的历史就是一个不断面对危机、解决危机的过程。如果华为领导者缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识，华为也许早垮掉了；华为文化要求的还是不屈不挠的进取精神、奋斗精神。不论遇到什么困难，始终要坚持，始终如一的完成任务，坚决不退缩。华为公司以奋斗者为本，在企业发展的道路上，华为公司十分尊重客观，与员工求得观念统一，让员工随着企业的发展而同步富足，实现利益共享。我们作为国有企业体制管理框架下的企业，也要以奋斗者为本。一方面要通过多种手段，为员工提供良好的个人发展空间。另一方面要以点带线，以线带面，激励那些为企业发展兢兢业业、辛勤工作的员工，实现企业和员工的共同发展，实现成果共享。对于我们员工来说，要树立危机意识，加倍珍惜工作，尽最大努力完成好本职工作，不断追求进步。当然，这种危机感的树立也需要公司的推动，如推行末位淘汰、绩效管理等。员工处在这样的工作氛围，会自觉地树立危机意识，努力使自己的工作适应企业的需要，并充分运用自己的聪明才智为企业做出创造性的贡献。第三篇：走出梦魇·读后感《走出梦魇》读后感我花了一个星期细读了《走出梦魇》，这本书是奥地利著名的畅销书作家约·马·西默尔的又一部力作。这本书讲述了这样一个故事：著名作家法