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跨国公司共享服务模式研究

第一篇：跨国公司共享服务模式研究跨国公司是科学技术和社会生产力发展的结果，是生产集中、资本集中和经济全球化的产物，是当代世界经济技术合作的新型的企业组织形式。王志乐在《静悄悄的革命----跨国公司向全球公司转型》（2008）认为，近年来在全球范围内企业界正在进行一场静悄悄的革命――跨国公司向全球公司转型。随着企业产品多元化、经营国际化，跨国公司的规模不断扩大，内部业务流程日趋复杂，管控难度加大，在企业经营中被长期忽视的后台职能部门的服务成本和服务质量日益受到关注。目前，针对财务、人力资源、IT等参谋部门的变革方式――共享服务，正被众多跨国公司所采用。自2001年中国加入WTO以来，我国企业加快了向国际化进军的步伐，成为全球化的新兴力量。借鉴、学习发达国家跨国公司先进的管理和组织模式，对已经成为或计划成为跨国公司的我国企业提高驾驭全球企业的能力会有所帮助。1、共享服务管理模式的作用从已经实施共享服务的企业实践来看，共享服务管理模式有如下作用：1.1降低成本。实施共享服务中心最直接的目的就是把分散在各个分支机构的职能集中起来，将固定成本分摊到更大数量的产品上，并使用更为高效的大生产技术和流程，发挥规模经济效应，从而大幅节约成本。企业通过让原有成本中心就流程业务与外部服务提供商展开竞争，可持续地节约成本。规模经济(economiesofscale)，是指所有的投入要素以相同的比例增加时单位成本下降。1.2提高服务质量。通过集中原先分散在组织中的事务性工作，共享服务中心能够在优异的工作、技术专家、技术发展水平之间取得平衡以提供理想的服务。并可根据最佳实践优化流程，服务更为标准化，并以统一的信息系统来实现，服务更为自动化。1.3聚焦核心业务。业务单位管理层聚焦核心业务，而非事务性的工作。1.4加速企业的标准化进程。共享服务中心为企业的工作流程，特别是内部服务工作流程的标准化以及各种管理数据的统一、综合提供了平台。1.5增强企业灵活性。共享服务给了组织增加新事业单元、消化兼并、迅速扩展的灵活性，并使业务单元专注于核心业务和追逐新机会。共享服务可以增加重组、兼并和分拆的灵活性，在不增加支持人员的条件下适应公司发展。1.6强化集团管控。共享服务中心通过现代信息技术与管理信息系统，以一个集中的专业化的服务中心按照市场原则为各子公司提供服务，子公司削减了成本并获得更为专业化的服务，集团公司通过共享服务中心能更为快速、准确、完整了解子公司的运营状况，为集团管控提供数据支持，减少母子公司之间的信息不对称程度，防止道德风险。陈志军认为，母子公司管理控制是母公司为了实现其目标，以信息沟通为基础，权变选择控制模式，采取适宜的控制手段，通过实施业绩考核激励子公司以促进其实现母公司的意图。2、国内外共享服务应用比较分析相对于西方发达国家成熟的市场经济，我国1992年邓小平南巡后才明确宣布发展社会主义市场经济，按照市场经济原则建立的现代企业历程较短，“走出去”的国际化企业数量不多，在现代管理理念、管理模式上，与领先的跨国公司存在差距。事实上，国内企业一直在学习、借鉴西方发达国家的管理理论与经验，不断缩小差距，依托对国内的成本优势和对国内市场的熟悉程度，在家电、电信等行业的国内市场赢得与跨国企业的竞争。近年来，华为、中兴、联想等中国企业在国际市场的竞争力也不断提高，成为全球市场的领先者之一。国内银行、保险、证券、电信等企业原来实施分散的服务管理模式。2000年以来，先后实施变革，实现业务流程统一、IT系统集中，降低了成本，集团管控能力大为加强，并创新业务模式，为客户提供更便捷、丰富的服务。在此基础上，部分企业也在开始实施共享服务管理模式，例如中国平安、太平洋保险、国泰君安证券等。国泰君安证券在用友软件的帮助下，2007年完成了100多家分支机构的集中会计作业、费用支出集中审批、集中支付资金，并做到包括预算、核算、业绩分析在内的全过程动态管理监控，从而有效地降低成本和风险，提升运营效率和效益，并更加聚焦核心业务经营和企业整体业绩管理，实现盈利和风险博弈下的财务共享服务。华为公司是国内率先实施共享服务管理模式的跨国公司之一。2006年4月，华为技术毛里求斯有限公司财务共享服务中心成立。该中心将为华为公司在非洲撒哈拉以南的20家分支机构提供全面的财务服务，使公司在非洲市场有更大的发展。但总体而言，在共享服务方面，相对于西方发达国家的跨国公司，我国正在国际化征途中的跨国企业还有不小的差距，主要体现在如下几个方面：2.1目前国内共享服务的主要应用者是西方跨国公司。跨国公司在国内的共享服务中心，不但服务于其在中国的各业务单位；而且利用中国的成本优势，服务于亚洲乃至北美的业务单位。2.2国内企业的共享服务应用尚处于起步阶段。主要表现为已实施的企业屈指