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跨国公司在华经营所面临的挑战2

第一篇：跨国公司在华经营所面临的挑战2跨国公司在华经营所面临的挑战：跨文化管理作者：赵曙明/南京大学商学院随着科技的发展和经济全球化的趋势，全球化营销、全球化生产、全球化研究与开发使得世界经济正由传统经济体系向新的经济体系转化,传统经济体制下各为一体的各国市场正日益融合为一个巨大的全球市场。中国自改革开放以来，特别是加入WTO后已经成为吸引外商投资最多的地区之一。作为亚洲最大的同时也可能是最富吸引力的市场，中国正在广泛地同外部合作伙伴展开全球性合作。在中国从事经营管理：跨文化的挑战管理学之父彼得.德鲁克曾说：管理是以文化为基础的，企业管理与文化密切相关。管理是一种社会责任，既要承担社会责任，又必须根植于文化之中。从某种程度上来说，文化就是企业明天的经济，企业要提升自身竞争优势以促进自身发展，就必须借助企业文化的管理竞争力。因此，如何构建企业的文化价值观，特别是企业收购兼并后不同文化的融合成为了关键！企业跨国收购兼并的规模日益扩大，并购已经成为目前公司扩大业务的一个重要方式。中国目前的投资并购主要分布在北美、南美、欧洲、非洲和澳大利亚。2002年、2003年大部分收购发生在亚太地区，主要是国有企业、中资机构。跨国收购兼并的产业包括第一、第二、第三产业中的一些基础产业。近年来跨国并购进一步提升，从最近几年海外收购的情况来看，包括TCL、联想集团、南京汽车制造总厂、海尔、海洋石油公司等等。据统计，2004年中国在海外的投资达到20亿。收购兼并中存在的企业文化差异挑战收购兼并使企业在规模扩大的同时也必须面临跨文化差异所带来的挑战。这可以从以下四个方面进行分析：跨国文化差异维度模型。根据HOFSTEDE关于国家文化的差异维度可以分析出跨国兼并双方文化的差异（见图1）。这个模型包括五个维度：权力距离、不确定性的规避、个人主义、男性化、长期趋向。从中可以看到中国主要的文化特点：第一，在权力距离和长期趋向方面，中国比其他任何国家的文化都要高，普通员工远离权力中心并因此在公司内从属于高层管理人员；第二，中国人在一定程度上倾向于规避不确定性，在这一分数上中国远远低于许多西方国家；第三，中国在集体主义方面得分极高，这表明中国企业内员工很少将自己看成独立的个体，而是将自己看成组织的成员之一，对组织心理承诺度极高。图略文化差异在短期内不会消失。继承是文化的一大特征，这种传承自上一代人长期形成的文化很难在较短时期内做出巨大改变。文化差异将是一个持久的问题，中国也不例外，这是文化体系中潜伏的自我保护机制。并购双方存在的文化认知差异。外国企业与中国企业的文化观念有很多不同。对于被收购的外国企业来说，他们普遍认为中国产品低价格低质量，企业低效率，而自身则历史悠久，经营环境成熟，具有强势文化和民族优越感；而作为收购方的中国企业普遍认为自己是国内的明星企业，拥有坚实稳定的组织结构，体现着中国式管理风格的卓越。并购发生时，双方都会努力去理解彼此的文化，但这并不容易。人力资源：跨文化管理的核心。知识经济社会，人力资源是企业最宝贵的资源。而文化差异将通过人们的思维、价值观和行为影响着组织的效率。为了赢取竞争力，中国企业必须有效地了解并管理文化差异才能提升企业收购兼并后人力资源管理的效益。当然，文化不可能在短时间内被改变，能够改变的只是员工对企业文化的态度和了解，作为开放的系统，不同文化的互动和相互了解——这为有效的跨文化管理创造了可能。中国企业在跨国收购兼并中的文化整合战略文化整合是企业收购兼并中不可或缺的组成部分。通常来讲，整合战略分成如下步骤：第一，文化上的审慎调查。文化上的审慎调查发生在任何收购兼并行为之前，它主要指调查并购双方文化整合的可行性，包括双方国家的文化和双方企业文化的相同点及不同点。如果文化整合被证明是可行的，则进入下一步骤，否则收购兼并将终止。第二，构建文化整合团队。文化的改变是行为的改变，改变文化的有效方法就是把那些真正能够理解企业文化的人放在并购后企业重要的岗位上。为了完成整合，文化整合团队成员应当具备以下要素：1、没有民族偏见，有能力处理多元文化；2、擅长文化之间的沟通，了解人们在全新的文化中工作将产生怎样的问题；3、具有文化敏感性；4、有快速适应不同文化的能力以及通过整合两种文化充分利用文化差异的技能，找出两者的最佳点以便形成协同效应。第三，选择合适的文化整合模型。整合模型大致分为四种模式：1、主导，在一个组织内，一国或一地的文化被认为优于其他文化。在这种情况下，组织的决策和行为回遵循这种主导文化的规范，来自其他文化的员工几乎没有什么影响力。2、折中，两种文化类似之处多，差异之处少，双方能促进文化的共存并能产生一个稳定的组织。3、协同，在一个新近兼并的组织内，基于对国家间文化类似和差异的识别建立起的一种新文化