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转型中的跨越

第一篇：转型中的跨越转型中的跨越2011-8-1815:38:12——中国民生银行大连分行调整结构创新发展纪实对于大连银行业来说，2011年所面对的宏观环境不啻是一个严峻的考验：宏观政策持续收紧，存款准备金率经连续上调达21.5%，存款增长速度放缓„„在这样的考验面前，中国民生银行大连分行（以下简称为“大连民生”）却把严峻的考验化为发展的机遇，走出了一条逆势上扬的发展轨迹，在今年上半年大连股份制商业银行各项经营指标排名中，该行的增幅都名列前茅。我们不禁要问：大连民生何以能够转危为机，迸发出如此惊人的发展活力？答案似乎很简单，两个字：转型。转型：自调整结构开始伴随着大连银行业的发展大潮，大连民生也曾有过一段发展的黄金时期。然而，在经历快速推进后，却陷入了业务发展的瓶颈期。痛定思痛之后，大连民生找到了问题的症结：异地业务占比过高，战线拉得太长，结算业务却无法同步增长；中长期业务过多，占用了大量宝贵的银行资源，收益却不成正比；负债结构严重不合理，有效客户数量偏低，负债规模迟迟上不来„„“市场变了，我们的战略必须跟着变，不变就没有任何出路。”自2007年调任大连分行的行长赵辉带领全行员工在自省中做出了具有决定性的战略选择：转型。转型，从调整客户结构开始，从公司业务入手，从增加优质客户入手。分行对异地客户开始了战略性的压缩，一批中长期的客户也开始有计划地退出。当与那些曾合作多年的老客户告别的时候，部分员工流下了眼泪。然而，为了银行的明天，他们擦干眼泪，开始了新客户资源的挖掘与寻找。营销，成了全行上下共同的目标。重大项目由行领导亲自挂帅，成立业务推动小组，整合全行资源，在政策激励、中后台保障等方面全面创新，通过合力营销等方式，成功营销了一批战略客户。海洋渔业是大连特色行业，赵辉行长带领工作小组曾对大连海洋渔业进行了3个多月的专项调研，充分了解市场状况、客户需求，提出综合开发方案。在对大连某大型渔业企业进行营销的过程中，针对企业提出的建冷冻库、设资金结算平台等需求，大连民生都帮助其将难题一一化解。对大连软件行业、石化行业等许多大连优势行业的营销都是在这样的努力下取得了新的突破。在调整结构的过程中，以往常常被某些银行忽略的民营企业成了大连民生眼中的“香饽饽”。作为全行的三大战略之一，大连民生积极推进“做民营企业的银行”战略，重点开发对银行贡献较高的本地民营企业、中小企业客户。目前，在该行的企业客户群体中，民营企业占比已达到83.52%，其中有4家民企客户被认定为总行级战略民企客户。创新，在调整结构的过程中得以充分体现。原有产品运用单一、以投放低收益贷款抢规模的现象改变了，取而代之的是以客户为核心，多种产品交叉运用，为客户设计综合金融服务方案的团队营销模式，公司金融产品应用全面开花——以动产融资、应收账款质押、保理、订单融资等交易融资类产品以及股权质押贷款、并购贷款、财务顾问服务等投行业务为重点和突破口，同时，配以资产托管、企业年金、融资发债等产品，为企业设计“1+N”综合金融服务方案，让银企合作关系变得越发紧密。与此同时，总行给予分行相应额度的授权，允许分行在一定额度内自行审批；分行实行限时评审制度、主动引导制度，采取了加强培训、减少盲目营销，主动与公司业务管理部门进行预审对接等多种举措，有效提高了业务审批的灵活性和效率，大连民生的授信评审效率迈上新台阶。在上半年信贷额度极为紧张的情况下，分行上半年累计信贷投放104亿元，不仅积极支持了地方经济建设，也从侧面了反映了大连民生信贷评审的高效率。转型的过程，也是锻造人才、吸引人才的过程。大连民生转型发展，吸引了众多优秀人才，对于新入行的员工采取阶段性保护、政策支持与激励等方式，制定较为完备的新员工培养方案，对于没有银行从业经验的新员工，采取一帮一的方式，加强对新人的培养；对于从同业他行引进的员工，则采取短期培养的方式，帮助其迅速转换角色，适应民生银行的业务发展方式，尽快融入民生银行的企业文化。经营结构的调整，使大连民生的客户结构、产品结构、负债结构、资产收益结构得到了显著优化，吸引力日渐提高，有越来越多的优质客户被“揽入怀中”，越来越多的业内精英被吸引至民生团队。转型：为小微企业倾注民生关怀改革开放给越来越多的普通人获得了参与经济生活的机会。目前，我国已成长出4000多万个中、小微型企业，占全国企业数量的99%，每年为GDP提供56%的贡献，解决了75%的城乡就业。但长期以来，广大的中小企业却未能充分享受到经济发展所带来的金融支持，融资难问题始终困扰着千万中小企业的成长。早在2008年，民生银行就积极响应国家支持中小企业发展的宏观政策，为解决中小企业发展中的资金需求瓶颈，适时创新推出了为中小企业和中小商户量身设计的“商贷通”金融产品，专门为小微企业和个体工商户提供单笔不超过500万