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运城制版集团战略内控体系思考

第一篇：运城制版集团战略内控体系思考运城制版集团内控体系的思考导语：运城制版集团走过了近30年的历程，期间经过几代人的努力，使一个改革初期的小型集体制工艺美术厂，发展成为拥有控股子公司83家，从事制版业的子公司77家，国内市场占有率达76%以上，生产规模及生产能力均居世界同行业首位，世界最大的专业制版集团。快速的成长给企业带来丰厚利润的同时，也带来了很多管理问题，如企业战略的摇摆不定、企业文化的杂乱无章、集团管理结构的无序化、集团人力资源管理的空白、市场各自为战的混乱等等。这些乱象严重影响了一个制版帝国的长治久安与和谐发展，本文作者曾在运城制版工作10年有余，本着实事求是、有则改之无则加勉的态度撰写本文，旨在就集团发展的内控体系提出一些思路，以期引起当权高层反思与改进。一、运城模式的成功基点曾几何时，运城制版是高利润、高品质、高福利的代名词。上个世纪80-90年代，随着国民经济的快速发展，运城制版进入发展的快车道。在刘克礼董事长的英明领导和果断决策下，公司精英团队南征北战、攻城略地，企业通过在全国各地建立分厂的模式快速复制。这种正确的战略思想很快就把诸如精工、大连东洋等竞争对手远远甩到了脑后。同时，当时制版厂培训部在董事长的得力干将程厂长的苦心经营下，源源不断地为全国各地的分厂输入了大量的技术工人和管理储干，为这一模式的快速成功奠定了坚实的基础。所以，总结运城模式的成功在于：1.老一代企业家为运城老厂打造了许多可传承的优良基因；2.刘克礼董事长的个人魅力，以及对于企业发展战略的精准把握；3.强大的人才复制能力；4.技术创新、设备创新、管理创新的能力；5.品质第一的经营思想；6.黄河文化滋养的运城人超强的执行力和吃苦耐劳、力争上游的精神。但是，当企业快速膨胀的同时，企业营销策略及管理模式的变革却远远滞后了。二、企业战略剖析过去的30年，运城制版集团在刘董事长的高瞻远瞩、英明领导之下取得了辉煌的成功。那么下一个30年呢，要保持企业优势，基业长青，运城制版要采取何种企业战略呢？运城制版最具里程碑的企业战略有两个，一个是在上个世纪90年代根据中国经济的进程，提出服务就近化、适时化的发展思路，按照市场服务半径在全国内由东往西逐步建立分公司，大大缩短了服务周期，从客观上推进了中国包装业的快速发展。另一个是根据国际分工和行业转移的大趋势，提出国际化发展的战略思路，果断在海外设立分公司，赚取国际市场高额利润的第一桶金。这些案例都堪称企业发展的经典之作。反观国内大型企业如联想、海尔均是在2004年以后始才提出国际化的企业战略，可以说运城制版是走在了国内巨头的前列。运城制版最著名的两个市场竞争策略均是刘董事长提出的，其一是“狼吃羊”策略，狼自然是运城制版，羊指如干小的竞争对手。这个策略在快速扩张，攻城略地阶段起到了决定性的作用，使得市场快速增长，将竞争对手压缩在一定的服务半径内，遏制了他们的增长，同时在一个细分行业内快速扩张，也从客观上抑制了行业进入者的步伐，保护了这个行业的良性发展。其二是“狼吃狼”阶段，在市场全面开花后，各个分公司的市场范畴逐渐交叉起来，在交叉的片区发生了运城兄弟厂家相互倾轧，竞价抢单的现象。“狼吃狼”的策略保证了企业核心竞争力——品质制胜，但大幅拉低了企业的净利润。例如：2003年深圳某港资印刷企业因为运城制版四个兄弟厂家恶性竞争，一年下来竟然因为相互竞价单价下调了50%。所以说这个阶段的策略实际上是被动的。随之带来了企业利润的大幅下滑和企业成本的高度压缩，自此运城制版这个地区明星企业也开始过上了“苦日子”。当然，好处也不是没有，间接促进了各个分公司市场区域的“划江而治”和通过创新压低制造成本。如包装物由纸箱替代铁箱——由瓦楞纸替代纸箱，版滚基材由钢板卷管替代无缝钢管等。另外，行业经营环境有暴利时代进入微利时代，行业的投资准入风险加大，使得跃跃欲试的行业投资者望而却步，最终，催生了运城制版这个行业的寡头的形成。但是，寡头的日子也并不好过，价格战的结果是运城制版国内各个分公司掉进了成本之战的漩涡。根据沙堆模型，企业经营一般必须依次经历三个如何，即如何更快，如何更好，如何更经济，成本之战是企业经营的巅峰之战，但目前运城制版在更快更好之路还远未完成，仓促之间就想要在更经济的道路上取得胜利，谈何容易呀。当然，近几年运城制版又祭起了品质第一的大旗，试图在低成本的策略上重新嫁接高品质的模式，企业的战略在产品领先型和高效运作型之间摇摆不定。三、企业内控模式建议（一）战略系统1.对企业愿景、使命、战略进行重新梳理，集团发展定位及发展目标愿景及战略使命愿景•愿景：全球制版领袖•使命：为人类提供绚丽多彩的世界而努力发展定位2.基于集团战略的营销策略：目前，要破解分公司各自为战的困局首先要做的是产销分离，重新整合营