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运营管理范文合集

第一篇：运营管理运营管理：①按企业内部职能部门分工：一是运营管理对于企业获取竞争优势的全面作用和贡献；二是运营管理在其职责范围内需要把更多的精力放在日常业务上②组织观：对企业产品的制造和服务的提供及其交付所需的直接资源的有效利用进行管理③运营观：通过将投入资源转换为有形产品和无形服务的产出的过程实现附加价值的增加。价值链：不受地域差异影响的，由能够实现产品增值的各个环节（职能活动）组成的一个整体的运营系统。运营战略：指的是在运营管理职能领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争优势。订单资格要素：允许一个企业或其产品参与市场竞争，甚至是成为进入市场的一个潜在的最低条件或标准。订单赢得要素：基本上，如果只有少数企业具有某种竞争优势要素，这个竞争优势要素就可认为是订单赢得要素。质量功能展开（QFD）：一种将顾客需求转化为产品设计标准的相当规范，标准的方法，这种方法运用跨职能部门（包括营销部门、设计工程部门和制造部门等）的团队方式来实行。流程：任何一组活动都可以视为一个流程，包括处理一份工资单、处理一份求职信等。能力（生产能力）：指一个流程在一定时间内所能实现的最大产出量，即其最大产出率。流程周转率（产出效率）：指产品或服务通过整个流程的总产出时间，即产出周期与完成产品或服务本身的增值时间的比率。瓶颈：多步流程中，每一步骤的能力各不相同，原因也包括整个流程的各个步骤所使用的不同设备的产出率各不相同。这种情况下，能力最低的那一个环节称之为该流程的瓶颈。业务流程：一组跨职能部门的、与其他流程或业务流程相辅相成的任务或活动的逻辑顺序。标杆管理（基准化管理）：指将企业在特定领域的绩效表现与业务领先的企业或世界一流企业的绩效水平进行比较，寻找差距，从而确定提升企业绩效水平和竞争力的改进方案。再造：对企业进行根本性再思考和彻底性重构的过程就是再造。可靠性：该产品在规定时间内出现故障的可能性。能力柔性：指在一个相当短的提前期内及时提供客户所需的产品（服务）的能力。前瞻型策略（能力超前策略）：指管理层预期未来需求会增长而让能力超前的策略，以保证迅速反应并及时满足需求的增长。中庸型策略：采取的是生产能力的增长与需求的增长相接近的中庸策略，通常当需求达到总产能的50%左右的时候，就需要增加生产能力。反应型策略（能力滞后策略）：指保证生产能力充分利用的策略，除非企业计划的产出量被全部售出，否则不增加生产能力。工艺原则布置（车间布置或功能布置）：将相同类型或功能相同的设备集中放在一起工作的方式。产品原则布置（装配线布置）：根据完成产品的加工工程来布置设备或工作流程的方式。成组技术或单元式布置：将不同的机器组成加工中心（或工作单元），来对形状和工艺要求相似的零件进行加工。节拍：相邻两产品通过装配线尾端的间隔时间。自我管理团队（自我指导团队）：自我管理团队往往自主运作，被赋予了高度的决策自主权，不仅负责解决问题，而且还要负责实施解决方案并衡量解决结果。跨职能团队：为了完成大型的、复杂的项目或解决跨传统职能部门的问题而组织的团队，需要企业不同职能部门的员工和专家的参与。工作设计：在组织设定中，为个人或群体指明工作活动内容的职能，其目的是为了设计出满足组织及其技术要求和满足员工生理及个人需求的工作结构。工作扩大化：扩大员工的专业工作范围，使之能够提高工作的兴趣。工作横向扩大化：增加水平方向的工作内容，即员工需要完成的任务的数量或种类增加；工作纵向扩大化（工作丰富化）：增加垂直方向的工作内容，通过授予员工对自己的工作活动的一定自主管理权，尝试在企业运营过程中扩大员工对其工作的影响深度。准时制生产方式（JIT）：日本丰田汽车公司首创，主张通过不断减少原材料和在制品库存来暴露管理中的问题，找出问题的根源，并采取相应措施解决这些问题，从而不断消除浪费。独立需求：指物料的需求（需求数量和需求时间）与其他任何物料的需求无直接关系，是由企业外部市场环境决定的、是随机的、不确定的。相关需求（非独立需求）：取决于其他物料的需求，通常，相关需求物料是其高层次物料的一个组件。收益管理（收入管理）：对不同的细分市场采取不同的价格水平、提供不同服务能力水平的管理方法。运营管理对社会的贡献：提高生活水平、提高产品和服务质量、关注环境、改善工作条件运营管理的新特征：服务业运营管理应用、质量定义的扩展、运营管理理念向其他职能领域的扩展、运营管理的新范式运营管理的动态环境：激烈的全球化竞争、技术的发展、运营管理与客户和供应商的关系、运营管理中的事业发展机会运营管理的发展历史：1900年之前的发展、科学管理、流水装配线、霍桑试验、运筹学、作为一门学科出现、与信息技术的有机结合、服务业中的运营管理、制造业与服务业的运营管理的融合影响运营战略决策的新趋势：全球化、技术企业的三个主要职能