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运营管理的专业高度(原创)

第一篇：运营管理的专业高度(原创)运营管理的专业高度一、运营分析的必要性美国经济学家科斯认为，企业是为了节约市场交易费用或交易成本而产生的，企业的本质或者显著特征是作为市场机制或价格机制的替代物。可知，企业从诞生起就是参与市场竞争的，降本增效(低于市场交易成本)是存在的要求。如何到达这种要求目标，其中最主要的途径就是开展经营分析活动，理顺企业内部交织的关系，找到症结之所在。发现了症结，公司才有了全面准确有效的“事前、事中、事后”的监控的可能，才有了战略真实落地的可能，才能最大的限度的利用资源和降本增效。二、运营分析的目的性近几年，公司一直关注“月度的经营会（质询会）”、“季度经营分析会”，目的何在？答案之一是解决问题,答案之二是优化资源。资源具有稀缺性，此处用的多，彼处就必然用的少。这样看来，如何用公司珍贵的资源解决服务当下和未来就变成一个重大的课题。三、运营分析的作用公司推行“质询会”、“季度经营分析会”作用有很多，其中最重要的作用无外乎以下几点：1．陈述实际经营工作效果，总结得失。2．分析问题及制定解决方案。3．筹划公司各类资源，发挥各职能合力的作用。4．围绕战略，调整下一阶段工作目标。四、运营分析存在的问题及对策企业开展运营分析是内部控制的要求，更是企业经营管理的需要。然而，在实际操作中却存在制度不完善、分析方法过于简单、内容不完整、数据不统一等问题。制度不健全：开展运营分析活动的流程、内容、形式没有制度化、标准化，报告往往避重就轻、浅尝辄止、左顾右盼而言他。制度化和标准化的是纲，是框架，是短期内不宜变动的部分，是必须要做到的结果，是扣分项。其他部分是亮点、是灵活性部分，是加分项。制度、流程、形式的制度化和标准化就是在一定时期内的固定框架上最大化鼓励主观能动性的发挥，更好的为目标服务。分析方法过于简单：分析方法过于简单，得出的结论不够全面，甚至根据现象只定性分析，未进行深入细致的数据调查的定量分析。比如，质量事故分析的人为原因，只知道是人为造成的原因，得出加强考核、批评、处罚，而没有进一步分析是精神状态不佳、还是想当然；是粗心马虎、还是信息有误。精神状态不佳是倒班所致，还是家庭原因；是无意识犯错、还是习惯性犯错；是传达没到位，还是计划排产不平衡。如果积累一定的数据，系统的分析，总会发现一些规律性的原因。这是深层次改善的长远着眼点。内容不完整：运营分析没有“解剖麻雀”，覆盖不全，问题不暴露不会自己跑出来。运营分析一般包含：计划管理分析、生产管理分析、物资管理分析、质量管理分析、成本管理分析、财务管理分析、人力资源管理分析等。数据不统一：有些部门的数据“账实”出入很大，有些是不科学的统计抽样方法得出的数据，有些数据是人为输入错误，有些数据口径不一致等等，不真实的数据得出不真实的结论，往往误导下个阶段的决策，造成更大的资源和效率损失。上下游数据保持统一口径、核对数据纳入日常工作之中，做到数据“随时可用、用之有效”。比如，财务部公示的17年物资抽查多次抽查出账物不符，并没有原因分析和整改措施的公布。事业部登记第一手数据有必要根据登记数据的便利性、数据使用的层次性设计适合的数据模板。二手数据多是加工后的数据，应注明数据的原始出处，以便数据使用者的求证。信息化建设不完善：公司层面的数据库要不断扩容，必然要求相关软件不断升级兼容，尤其跨部门使用的软件。部门层面数据库就是加强员工不断学习，达到熟悉各类相关的办公自动化软件。尤其，第一线工作员工的第一手资料要保存好，专人负责，相关资源要加大此方面的扶持力度，尤其建设阶段投入精兵良将是必要的，一生二、二生三、三生万物，你说这个一重不重要，万事开头难，何况还不够重视，结果自然不太好。另一方面，公司目前的OA网是各职能部门和各事业部展示的一个很好的窗口。可是不少部门没有充分利用，甚至有些部门根本不用，缺乏必要的信息共享。管理部门不够清楚下面的状况，就不能针对性的管理，又谈何领导部门？各部门都应用好这个窗口，以月度为单位展示信息，不同层级可以设臵不同的浏览权限，总之信息化要逐渐加强建设。既要有高速公路的硬件建设，也要有加油站、服务站、数据监测站、救助站、收费站等软件方面的建设。只有从构建综合性分析体系、加快信息化建设以及完善制度流程等基础工作着手，才能使运用分析真正发挥它的效果。五、运营分析与企业战略企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋取生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。一般分三个层次：企业总体战略、企业业务战略、企业职能战略。一般来说，总体战略解决的是企业生存和发展的基本问题；业务战略解决的是细分市场中竞争力的问题；职能战略解决的是资源利用率和资源利用最大化的问题。企业战略分解和运营的各个方面都要始终围绕