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邮政储蓄银行经营转型与体制创新（定稿）

第一篇：邮政储蓄银行经营转型与体制创新（定稿）邮政储蓄银行经营转型与体制创新--“宿迁更大突破之我见”之邮政储蓄银行转型、创新实施方案--邮政储蓄银行行长吴春宁贯彻落实科学发展观，推进经济增长方式转变是我国经济、社会实现全面协调、可持续发展的必由之路。作为商业银行重要组成部分的邮政储蓄银行，其改革与机制体制创新对整个县域经济的发展有着重大的影响。一、实行经营转型是历史发展的必然中国邮政储蓄银行要真正成为全国乃至世界级的大银行，不仅仅表现在覆盖面上，更重要的是在经营方式上要有重大改变。必须进行经营转型，合理地布局资产、负债和收入结构，大力发展中间收费业务，才能防止金融风险的累积。邮政储蓄银行实行的经营转型应做到以下几点：1、要由一个信贷型银行转型为金融服务型银行；2、要依托于传统业务的优势做好经营转型工作；3、要把发展战略与提高执行力很好地结合起来；4、混业经营是邮政储蓄银行经营转型的重要内容，不实行混业经营，难以实现根本性转型。二、必须建立完善内部考核机制目前邮政储蓄银行内部的考核机制有三个层面：客户经理考核以及各级行长考核构成了邮政储蓄银行的考核体系。在目前行长负责制的情况下，各级行长考核很有成效。部门总经理的考核，是打破大锅饭的有效措施。客户经理的考核是最基本的考核，实际上由客户通过对客户经理的评价来评估银行服务的好差，因此，客户经理的考核实际上是在考核银行的服务水平。目前存在问题比较多的是客户经理的考核，核心问题是客户经理当成了产品经理考核，造成了客户经理只知道营销产品，不知道营销客户；只重视产品任务的完成，而不重视客户关系的维护。在这种考核体系下，客户经理的经营理念是“由产品到客户”，只顾推销产品，而忽视了认知客户，造成客户只感受到营销产品，感受不到邮政储蓄银行的服务。必须改变以产品为核心的考核体系，建立以客户为核心的客户经理考核体系。其要点是：（1）要使客户经理按照“从客户到产品”的思路去工作；（2）客户经理与客户一一对应；（3）客户维护是客户经理的主要职责；（4）客户维护的标准要具体化；（5）客户经理所负责的客户，相应在银行办理的所有业务都应成为客户经理的考核内容；（6）要在95580中监测客户经理的服务质量。三、风险控制体制与分层级营销机制的建立当前邮政储蓄银行所面临的主要风险还是信用风险，贷款质量决定着邮政储蓄银行的生存与发展。当前防范和控制信贷风险要做好三项工作：（一）要进行贷款的压力测试。所谓贷款压力测试，是利用数学模型，通过对经验数据的分析，找出GDP与不良贷款率之间的相关性，从而确定当GDP的增长率下降时，不良贷款率有可能上升多少个百分点。（二）要通过行业信贷政策合理布局信贷资产。行业信贷政策是银行进行信贷结构调整的主要手段和工具。有些商业银行已经发布了几十个行业信贷政策，相应规定了行业信贷额度和企业的进入退出政策，对合理布局信贷资产，防止信贷过于集中，防范潜在信贷风险起到很好的作用。（三）建立风险控制体系。风险控制体系有以下要点：（1）要在一级分行设立信用风险官或信贷审批官。（2）一级分行的授信审批部门和信贷管理部门在二级分行要设授信审批分部和信贷管理分中心，或实行派出制。（3）要设立专家型信贷审查委员会。分层级的营销体制就是按客户大小优劣分成不同的层级，由不同层级的分支机构直接营销。经营范围和分支机构遍布全国的大型优质客户要由总行直接营销并建立客户经理营销体系；省内跨地区的优质客户要由一级分行直接营销并建立客户经理营销体系；各地市的中小型客户由二级分行营销，微型客户和个人客户由支行营销。每一层级的客户都实行一次营销、一站式审批。总行和一级分行要由管理型转变为经营管理型，对大型优质客户要由牵头营销变为直接营销。直接营销是指总行和一级分行公司业务部的客户经理要直接与客户接触，掌握客户需求，制定客户服务方案，起草贷款调查报告，承担贷后管理责任，肩负大型优质客户的第一客户经理职责。对大客户应制订个性化的“客户服务方案”。个性化服务方案的内容应包括：客户概述、客户特征及贡献度、客户需求、客户投资决策程序和风险控制程序评价、可为客户提供的产品与服务、客户服务网络。邮政储蓄银行的管理应是分层次的，小客户应是批量管理，服务应规范化、标准化、流程化。中客户应以批量管理为主，个性化服务为辅。而大客户应以个性化服务为主。制定个性化服务方案的过程是银行对客户评估的过程，是整合操作流程的过程。方案一旦制定，将会提高银行的整体服务功能和效率。制定大客户个性化服务方案要由公司部门启动，必须得到全行的认可和支持。比较现实的做法是：个性化服务方案提交信贷审查委员会审议后，提交有权审批人审批。并作为信贷文件归档。在建立风险控制体制和分级营销体制时还要注意解决以下几个问题：1、贷后管理问题。法人