通信广告公司盈利模式.docx

通信广告公司盈利模式

第一篇：通信广告公司盈利模式通信广告公司的盈利模式是怎样的(2010-12-0709:28:10)通信企业、广告代理公司、媒介代理公司、媒体、消费者构成了通信广告的信息流，也正是通信广告产业链上的5个关键环节。其中，广告代理公司、媒介代理公司，虽是两类不同公司，但是无论在企业的观念中，还是广告圈的说法中，都被统称为广义上的广告公司。事实上，历史上最早的广告公司在19世纪中期诞生于美国，当时也没有媒介代理与广告代理的区别，如今这两类公司都是从中分化出来的。在这个分化的过程中细分出不同类型的广告公司，也诞生了不同的盈利模式。盈利模式是解决为产品（或服务）找到合适的顾客，或者为顾客找到合适的盈利模式1：客户全方位、多层次需求整合化解决方案的大型传播集团，重点针对全球化客户、本土大中型客户。尤其是全球六大广告集团，宏盟、WPP、Interpublic、阳狮、电通、哈瓦斯，他们旗下都拥有着更为著名的广告公司，比如为中国广告业启蒙，也因此占据广告人心智第一认知的奥美，就隶属于WPP集团。在盈利的广度上，为了拿下高费用预算的重量级客户，他们往往派出同一集团下的多家广告公司参与围标。在盈利的深度上，他们自建或收购广告产业链上各种类型的公司，以奥美为例，有奥美广告（360度品牌管家、广告公司）、奥美公关（公关公司）、ogilvyone（客户关系管理、互动行销公司）、奥美世纪（新媒体购买、网络公关公司）、奥美行动（整合促销与店头营销推广管理，直效营销公司）、奥美红坊（线上线下整合设计制作公司）；以及加信奥美、海润奥美、银都奥美等合资公司，在省域市场方面，同一行业的竞品客户方面，与奥美形成战略互补，比如奥美广告做中国移动总部，银都奥美做东南沿海的江苏移动，加信奥美做东北的辽宁联通、辽宁电信，前不久奥美又入资成都阿佩克思，成立阿佩克思奥美，布局西南市场。盈利模式2：咨询型解决方案，特定需求解决方案的模型化，重点针对大行业、大客户，如罗兰贝格、波士顿、麦肯锡、成美定位咨询、里斯战略咨询等。中国移动的品牌架构、品牌战略规划就得益于罗兰贝格、波士顿的咨询，麦肯锡也曾为联通提供CDMA上市战略咨询，这类公司都拥有各自独特的、并已形成模型化的作业工具和操作方法，凭借着对市场的深入历练和模型分析，在市场化信息不对称的情况下让企业看到真正的解决方案，这往往也是广告公司最为缺失的。其实，这类公司在美国五六十年前已从广告公司中分化出去，成为专注于品牌战略、营销管理的咨询公司，中国的咨询公司也正在走这条路，协助王老吉抢占“预防上火的功能性饮料”定位的成美，早期也是广告公司，后来进行战略瘦身，将媒介部、创作部砍掉，策略部与客户部合并，成功转型为营销顾问公司，提供不同于广告公司的定位咨询，收取远高于广告公司的服务费，也被大批本土客户认可并看好。盈利模式-3：售卖代理媒介的影响力，如航美传媒、分众传媒、白马户外媒介代理、媒介经营公司。平面媒介经营中，有个经典的“二次销售理论”，即媒介是经过两次销售来完成整个销售过程的：第一次销售，是将产品(报纸、杂志)销售给读者；第二次销售，是将读者销售给广告商。从国内目前情况来看，电视、广播、户外、互联网、手机、分众等媒介广告对于受众基本上属于“免费”消费，其实同样存在“二次销售”现象，先将媒介“销售”给受众的眼球，然后把有效受众(市场价值)“销售”给广告商。广告商是最终的“埋单者”，受众是达成“销售”的介质。从这个角度来讲，激活盈利模式的不是媒介本身，更不是坊间流传的拉广告那么简单，而是其媒介所圈定并影响到的有效受众规模和受众消费特征。盈利模式-4：售卖媒体的整合成本优势，如传立媒体、实力媒体、三赢传播等媒介策划及购买公司。这类公司的成立是典型的广告公司分化过程，由同一广告集团将旗下各家广告公司的媒介购买部门和媒介策划部门合并而成。传立媒体是WPP将旗下的智威汤逊、奥美的媒介部合并，实力媒体由盛世长城与达彼思的媒介部合并成立，OMD浩腾媒体在天联、恒美和李岱艾3家的媒介部基础上合并而成，三赢传播前身是广东省广的媒介部。他们的角色简单来看仅是企业和媒体之间的一个中介，但是由于企业的媒介投放费用高达广告预算的90%左右，形成一笔笔不菲的数额。媒体看中媒介购买公司背后众多客户集中起来的庞大媒介购买量，使其拥有不容小觑的谈判优势和议价能力；企业看中媒介购买公司的媒介整合成本优势，帮助企业从广告投资中获得媒介投放优化组合，和更低的折扣成本。这类公司代理企业的媒介投放会有几个点的代理费，另外由媒体提供的返点资源，一个小点的折扣变化，就会带来可观的价差收入。从某种意义上讲，这类公司是资本导向公司，第一要懂广告，第二要懂媒介，还要有足够的现金流，也是广告公司中创业门槛最高的一类。盈利模式-5：售卖活动资源，媒体炒作资源，网络公关资