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郑州商业零售连锁调研报告

第一篇：郑州商业零售连锁调研报告郑州商业零售连锁调研报告一.调研时间：2013年6月12、13号二.调研地点：家乐福北环店三、调研目的：我们调查了郑州商业零售连锁企业的人力资源管理，作为代表我们一家乐福为例，为了有一个明显的对比，我们也调查了许昌胖东来。以了商业零售企业中人力资源给企业带来的利润。四、调研内容：家乐福简介：家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。人力资源：用激情将家乐福发展成为市场的领导者：家乐福的人力资源部门始终是以企业持续性发展的战略伙伴作为自身的定位，从而能以战略性的高度和视角，持续为企业的业务发展规划，率先一步奠定扎实的人才基础，让家乐福在中国的布局永远有具竞争优势的团队做后盾。家乐福全球培训策略与理念是：不断学习新的技能，学习之后教导别人。我们一直以此为最高指导原则，培育家乐福所有员工都能展现专业精神，分享经验，并能坚持实践和共同促进企业的价值观。人力资源部门的定位是战略伙伴、企业文化的推手，除了人事行政的常规化流程管理之外，她更是人才培育的基地，以及变革的推动者。为了培养优秀的人才，家乐福在2000年3月9日于上海正式成立了专门的培训中心，这也是家乐福在亚洲区设立的第一所培训机构。她所扮演的一个重要角色，就是培养各种人才，特别是培养领导型人才以满足中国市场快速扩张的人才需求。例如，在2009年就有45000名员工参与多元化的培训，全国累计训练达200万小时，平均每人在一年中的培训时间为27小时。家乐福以企业文化为重要基础中心，发展各项不同的战略。观念是：“天下无难事，任何困难都有可能克服的”，家乐福有战士的精神，亦即有很强的战斗力。他们鼓励所有人不断创新、勇于尝试，允许犯错，不断跟着市场改变，不断跟客户接轨，以“想在客户前面15分钟”为理念，提供更好的客户服务。家乐福虽然比较庞大，但并不笨重，就像具有共同生命和灵魂的有机体一样，能够真正以客户为导向，主动积极地满足客户的需求，而且达成共识及执行力都非常强。在这种文化基础之下，很容易发展出家乐福中国的人才培育战略。这主要包括：1、快速培养优质的人才库。每年培养约1000至1500位中高阶经理。由于我们开店速度相当快，随时需要优秀的团队，必须快速培养人才，以便适应市场的变化。2、培养每位经理的领导力。家乐福相当成功地实践了领导力模型，所有员工从基层就开始培养领导力，这样才能缩短培养人才的时间，孕育出更多优秀的人才。3、专业能力与领导力并进。家乐福培养人才非常重视领导力与专业能力，另外也相当重视员工工作态度与公司文化的契合。4、人才培育计划和接班人计划相接轨。5、人才培养本土化。家乐福相当重视中国当地的人才培育，这不仅可以快速融入本地文化，更能贴近本地市场需求，对所有员工给予公平的晋升机会。人力资源策略：从“用才”到“留才”、“选才”在“选、用、育、留”中，“育”是他们一以贯之的策略轴心：持续不断地“开发人才”。反观2009年全球陷入金融危机，所有企业预算大幅紧缩，我们在当时的人力资源战略侧重在“用”，就是“成本控制”，如何使人员效益最大化，提高生产力：1、在人才培育的主轴线上，侧重于“训练精简化”，将所有的资源精简化。他们将所有作业发展成《检查手册》，让所有人在作业时能根据完整的检查重点，快速的完成作业增进效能。2、启用内部讲师，暂停外聘顾问以节约成本。3、在“用人”方面，侧重在职位轮调、部门合并，以及训练员工成为多面手。这也是在“精简”的策略下，让每一位员工都能在自己的岗位上承担更多的工作与责任，不仅将最少的人力与资源做最大的运用，同时也是挖掘每一人的潜能，为全方位发展做准备。4、最后一个重点，就是面对变革，如何创新。2009年，在这方面我们做了很多颇有成效的人力资源管理和开发的工作。正是这些战略的实施，使得我们在2009年能够逆势成长，为圆满实现年度的经营目标做出贡献。作为一个对比，在河南的二线城市还有一个许昌胖东来，他们的发展同样做的完美，为郑州市零售商业也起到一定的借鉴作用，下面就具体介绍一下胖东来。胖东来的人力资源：胖东来是怎么做到的文化+制度，胖东来靠什么来做到凝聚了一帮90后、爆发出罕见的生产力而且流失率极低，合理价值观下的文化扎实落地。1.清晰的价值观做指引。胖东来的文化指导手册中企业文化信仰被定义为公平、自由、快乐、博爱而在其细则中则充