部门定岗定编管理.docx

部门定岗定编管理

第一篇：部门定岗定编管理部门定岗定编管理5.1、部门定岗定编原理和原则5.1.1、岗位、素质、职能三相对应：依据本公司岗位类型对岗位进行类别划分，部门职能展开，精确细分到三级，按照企业内外人力资源素质（能力和经验）特点，对素质要求相同、相近、相容、可兼容的三级职能按属性合并，归并到对应的岗位上。按素质特点集中配置适应的职能，岗位任职资格与职能要求匹配，按素质要求高（复合性）中（专业性）低（经验性）、具备素质要求难（长期培育，跨专业技能与经验）中（专业学历加相关经验）易（短期培训或实践即可）的区别，对不同岗位设置不同职能目标，确保岗位职能活动目标受控。做到岗位、职能、素质要求三相对应。5.1.2、岗位职能无空白、不重叠，利于技能的纵横发展：岗位设置及其职能配置，必须覆盖部门所有职能职责，岗位及职能完整，无缺岗及职能失控现象，确保部门职能职责被全面、充分执行。同时，同类职能不分散，岗位职能不重叠，责权清晰，非同一专业系列的职能不相容，有利于专业技能的精深发展。联系紧密的不同职能（岗位）尽可能配置在同一岗位（部门），有利于岗位技能的横向发展。5.1.3、科学管理、环境要求导向：先进管理和经验导向。确定有效管理幅度、适应的管理层次及管理岗位数量；执行与监督岗位分设；经营管理体系策划、系统管理组织、制度和文化治理、资源优化配置和质量提升、计划目标管控（计划、检查、协调、考核、纠偏）、信息管理等岗位到位，监督激励约束机制健全，保持与先进管理理论和经验符合性。市场、客户和环境导向。配置必要岗位，执行相关职能，保证部门和企业行为及效果与市场环境、内外部客户、经营效果、政策法规等相关要求/需要符合性。5.1.4、成本、效率导向：职能“事项”出现的频度有高（经常性）中（阶段性）低（年度性）三种，频度高中低事项应合理搭配，避免忙闲不均。岗位职能活动量和业务量应均衡、充实、饱满，避免吃不饱或吃不消现象。联系紧密的职能（岗位）尽可能配置在同一岗位（部门），保证衔接效率。时间充实度低职能及岗位合并，尽可能建立共享平台，干部素质跨专业、复合性培育，员工技能多样化训练，倡导一专多能、一岗多用。不论何种原因不得因人设岗，岗位数量和业务传递环节应最少，导入先进的信息技术，提高传递处理速度。岗位职能目标分级，素质高中低合理搭配，降低人工成本。以满足工作/业务总量要求、工作充实度要高、劳动生产率最高原则确定各岗位人员数量。岗位定人避免高素质低用，造成人才浪费和成本增加，或者低素质高用，导致岗位关键职能目标不达，效率低下，产生经济损失。5.2、部门定岗定编的步骤和方法5.2.1、岗位分类，定职，定素质要求：按集团公司所处行业（房地产开发）和经营管理特点、人员结构现状，将公司所有岗位划分为管理岗位、专业岗位、事务岗位、销售岗位、技术工种岗、熟练工种岗六大岗位系列。5.2.2、按定岗原理，属性相同、相近、相容的职能合并，设岗。保证无空白，不重叠。设岗结果详见管理规范《集团总部各部门定岗方案》。5.2.3、按定编原则，进行岗位人员数量测算，定编：对不同岗位采取不同的定编办法：A、营业收入、销售额、工程量、同时开展项目数量等增减不会导致岗位工作量明显增减的岗位：⑴新设岗位人员数量的确定，采取“德尔菲专家经验测算法”，由有丰富企业经验的专家，依据岗位说明书中岗位职能及职能目标要求、岗位年度、月度、经常性工作内容等完整资料，估算岗位各职能发生频度及每频次时间，对岗位测算期总工作量进行经验估计，得出与单人标准工时（每周工作六天，每天按七小时合计）的工作量负荷率或时间充实度。当负荷率低于0.6，应设0.5人，和部门内其他负荷率低于0.6的且职能相近岗位并岗，岗位负荷率不得居于1.1-1.6之间，否则其职能就应与其他岗位职能平衡增减，使之充实度在0.7-1.1之间，若在0.9最佳。⑵老岗位人员编制确认，可以采取岗位直接上级“现场测定法”或对直接上级、本人“问卷调查法”，进行岗位日常工作结构及起终时间确认，在核定期核计平均负荷率，核定后的岗位是否合并或人员数量增减，按上述原理进行。B、营业收入、销售额、工程量、同时开展项目数量等增减导致岗位工作量成比例增减的岗位：⑴比率分析法：通过某些原因性因素和关键员工（如营业收入和销售人员、工程量和项目管理和施工人员）数量之间的比例关系，来确定岗位的人员数量，⑵劳动定额法：是根据劳动者在单位时间内应完成的工作量和公司计划的工作任务总量推测出所需的人员总数，其公式是：N=W/{Q(1+R)}.。N—人员需求量，W—计划内任务完成量，Q—企业现行定额，R—计划期内生产率变动系数。C、岗位编制确定结果登录“集团总部各部门岗位及编制明细表”。5.2.4、按照岗位、素质、职能三相对应和成本导向原则，进行岗位应有人员到位，定人：按照不同岗位素