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金工车间总体工作思路

第一篇：金工车间总体工作思路金工车间工作思路1.指导思想贯彻执行机制公司科学发展观实践活动方案，认清当前形势及面临的困难，坚定信心，理顺金工车间内部管理，提升整体管理水平；优先发展数控加工，以汽车模具类产品生产为切入点，形成规模产能；做好保产服务，稳步提高大型普机作业区工效、产能及小型普机作业项目完成率。车间工作突出重点，设置阶段性目标、解决方案，以做好设备、工艺、生产组织为支撑带动、促进车间全面工作开展。2.车间领导班子2．1车间主任：负责车间全面管理工作，组织、协调、检查车间各项管理工作；2．2车间书记：负责车间党务工作，分管车间设备、6S、成本管理工作；协管安全、贯标、培训工作；2．3车间副主任：分管车间生产、技术、工艺、质量管理工作；协管安全、贯标、培训工作3.基础管理3．1车间实行民主集中制，主任定期召开领导班子会，检查、考评各项工作，班子成员所分管工作均围绕车间总体工作目标实施，以此工作平台进行沟通交流、协商、解决问题、矛盾，求同存异、统一思想，集体决策；3．2车间重要制度、与职工利益密切相关的决策，采取民主集中、广泛听取各方意见、组织职工代表充分讨论，形成决议，公示后执行落实。3．3车间实行A管理模式，即逐级管理，合理授权；强调水平沟通、横向联系，团结协作；3．4车间推行项目负责制，以促进重大项目、工作的开展，锻炼、提升管理人员业务能力、为生产一线创造便利条件；3．5车间实行工作绩效管理，围绕车间经济责任制，合理设置、分解绩效指标，对各级员工实行量化绩效考评；分配制度针对操作工以工时、产值为量化指标，对管理人员以利润为代表的专业指标进行衡量；3．6车间按以人为本、调动员工主观能动性的原则，对实行各级管理人员、职工以教导、引导、培训、激励为主，考核为辅的管理模式。4.设备管理工作思路4．1推行设备定检定修工作，重点解决车间设备精度恢复；坚决贯彻公司设备管理“以我为主”的指导思想，组织车间维修人员、操作工全员参与设备检修工作，实行有计划、有组织的设备检修管理工作，联合服务外包队伍，组织现场集会学习、案例分析等培训形式，提升车间维修能力4．2以提高设备有效利用率为工作切入点，通过加强设备“三好四会”培训、标准化点检、日常检查，以开展“红旗设备”评比活动为主线，提高员工设备维护意识，规范员工设备规程执行，发挥设备能力；4．3淘汰低效能设备，改造设备，为特定工序批量加工、配套、定型产品服务。5.工艺技术管理工作思路5．1车间以工艺分类编制、工艺验证、工艺固化、标准化作业为工艺技术管理工作主线；5．2按A、B、C、D类进行工艺分类、分等级管理，车间重点控制A、B类产品工艺管理，结合生产按项目负责制实施，C、D类产品工艺以工艺模板、典型零件加工卡形式，车间组织工艺技术人员、工人骨干（班组长）参与实施；5．3车间重点解决工时制定不准确的问题，参照机械行业工时定额标准，结合经验法、现场统计法及数学公式推算法测算工时、设定工时基准，按设备、工序、产品对象、材质规格等分类，先以骨干为样板，进行工时测试加工、工艺评定，修正工时基准，建立标准操作法、标准工时基准，推广实施。5．4将工艺编制、分析、检验方法制定及审图等技术准备工作纳入产前准备工作管理，充分结合生产、设备、装配使用要求，优化工艺路线，确定工艺要点及质量保证措施；5．5工艺验证工作按事前工艺交底、关键点提前介入、过程跟进记录、实时对比验证，事后总结的步骤进行闭环管理，遵循计划—实施—验证—整改的PDCA原则；6.人力资源管理工作思路6．1以人为本，以激励、引导等方式，充分发挥骨干示范带头作用，调动员工主观能动性；6．2组织车间管理人员、班组骨干参与项目攻关，分任务、压担子、开展有针对性业务培训，提升整体管理水平；以班为单位，组织班组骨干带动职工开展技能传帮带活动、岗位轮训，将人员用在合适位置；6．3圈定车间后备人员群，制定培养计划，为车间生产计划、工艺管理岗位培训2~3名后备管理人员；6．4以职工工作业绩结果、数据为依据，建立规范车间人力评价机制，鼓励先进、带动后进；摸清人力资源现状，结合公司机加工发展要求，制定人力需求计划，保持合适比例的人员流动性；7.生产管理工作思路7．1以分类组织管理的思路，围绕产品实现过程，完善车间生产组织、管理流程，明确人员职责，让生产管理人员清楚做什么、怎么做；7．2明确各作业区生产组织模式，数控作业区面向外部市场以模具类定型产品、大型、复杂冶金备件为主，按流水作业模式组织；大型普机作业区以组装成台套件、大型冶金备件为主，兼为数控作业区提供配套生产服务；小型普机作业区以保产服务为主，执行急件生产管理模式；7．3以产前准备工作的落实为主线，带动生产过程监控、现场调度、入库管理工作。8.成本管理工作思路8．1车间推行成本核算，建