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银行内控管理经验交流材料

第一篇：银行内控管理经验交流材料严把“六关”筑牢内控防线---**支行内控管理经验交流材料2009年，**支行通过积极的思考、探索与努力，重点从创新工作机制、理念、方式与手段上下功夫，以“新”、“细”、“实”为作力点，严把“六关”促发展，实现了内部管理与业务发展两促进，两不误的可喜局面。其的主要作法是：一、把好人员素质关，落实“三个加强”稽核队伍的素质，体现着稽核质量的优劣。**支行狠抓用人质量，将稽核员的选拔、培训与职业道德教育相结合，从而提高稽核质量。一是加强稽核队伍的用人机制建设。为进一步改善稽核队伍质量，**支行建立稽核员持证上岗制度，通过应知应会知识资格考试的人员才能参加支行公开组织的稽核员选拔，通过公开竞聘，让3名业务能力强、工作有责任心的员工走上了稽核岗位，原2名稽核人员在竞争中退出。让支行稽核队伍在年龄结构、业务能力、知识水平等方面显著优化，精神面貌焕然一新，促进了稽核人员的工作热情,优化了**支行的稽核队伍。二是加强稽核队伍的教育培训。在总行组织的相关业务培训的基础上，支行相关业务部门组织的专业培训稽核员必须参加，本部门内部正式培训3次，常规性培训多次。正式培训主要针对审计程序、审计技巧与方法，特别通报一些典型案例进行讲解。常规性培训主要针对业务线上新出台的制度以及每周或每一个月检查期结束后，通过对稽核员的整套检查资料发现在检查中的不足，如反映问题不清不透哪些问题还需从哪些方面入手进行有深度的检查等进行检查。三是加强稽核队伍的道德教育。在对稽核人员的教育中，重点从监督执法者的角度加强教育引导，让他们一个重要观念：监督别人，必须从自已做起，从形象上树立检查者的权威，随时将奉公守法、作风正派、实事求是、坚持原则、办事公道、尽职尽责等人生信条放在心上，将“严惩”和“逗硬”落到实处。二、把好机制建全关，筑牢监督体系（一）建立内控考核机制，落实一个“细”字。一是细化了各个层次内控履行监督职责。明确各分理处各岗位每天、每月做什么，达到什么标准的量化目标，各专业部门对基层各网点，各岗位应检查什么、达到什么标准。二是细化了《农村商业银行**支行内部控制综合评价办法》。随着新业务品种的增加与各中心的成立，针对目前内控评价办法中部分指标操作性不强,测试量化有难度，以及不同业务的评价标准不统一的现状，我们采取按季评价，在评价中将业务部门检查、总行或外部监管、稽核检查以及各业务部门专业条线上的检查三者的成果有机结合，对各层次提出的问题、整改要求、后续跟踪、违规问责均作为内控评价要素。从而将一次性的评价工作转变为持续化、日常化的动态评价模式。支行再依据内控评价结果，对支行内部风险状况进行评估，按照风险状况的不同，划分不同的等级，进行差别化管理。三是细到将农村商业银行成立之后业务操作上的制度办法进行了整合，以电子文本发送给各稽核员和各分理处便于查阅，但由于有些制度是试行，总行陆续还在不断修改，今后修定完后我们将对这整套制度办法形成人手一册的工具书。（二）建立层层监督机制，落实一个“稳”字。制度再多再好，如执行不力也等于一纸空文。**支行在加强各道防线制度建设的基础上，重点在提高各道防线的执行力上狠下功夫。一是按照内控考核办法，检查各层次是否按照规定的履职内容认真进行履职，我们在检查中将正副主任、主办会计、二级分理处负责人的每月每季履检查内容与工作底稿与档案调阅登记薄与监控录像三方面结合查阅管理人员是否检查到位。如果因主办会计对所有业务检查不全面，发现一次，取销内控考核90分资格，如果因正副主任检查履职不到位，视情况取消内控考核95分资格，同时给予经济处罚。二是要求分理处正副主任、主办会计每月分别将检查情况向稽核部上报检查报告，与此同时还要求各分理处正副主任主办会计将检查汇总后的情况向所辖分理处发送检查通报，对重点问题进行处罚，对发送的通报报稽核部门备案；（三）建立部门内部考核机制，落实一个“新”字。一是稽核部年初制定了《稽核部门员工考核办法》，《办法》按包片远近及工作的难易程度确定不同的分值，远的分值高10%，其分配是以支行季度、年度各项考核奖分配到部门后，部门再分配到各组，各组考核由内部“考核小组”根据本办法按各组的业绩进行分配，组长由稽核部经理考核，稽核部经理由分管行长考核。综合考核得分在80分以下（不含80分）的，取消考核奖励资格，80分以上的，按分值权重分配。累计分值第1至2名的，作为部门年度评先创优的依据。（四）建立再监督运行机制，狠抓一个“实”字。一是建立每月通报制。我们每月至少发出一份以上的通报，在通报中特别指出该问题的具体经办人员，以便处罚到人，通报附上各分理处的检查汇总一览表，注明各分理处的问题种类、个数与笔数和处罚总金额，使各分理处在对比中提高，在提高中减少违章违制现象，提高操作能力；二是