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银行大堂经理自查报告

第一篇：银行大堂经理自查报告银行大堂经理自查报告通过“夯实基础、强化管理”为主题活动旨在强化内控管理，依法合规经营，确保各项业务持续快速健康发展。2、识别引导优质客户，根据分层服务原则，给予优质客户特别关注和优先服务，在征得客户同意后，将优质客户推荐至理财服务区；对无法现场推介的跟进客户，应派发客户经理名片，并记录相关信息并递交理财经理，以便后续跟进。3、分流疏导普通客户，在客户进入理财网点后，对客户实行站立式服务，主动询问客户需求，及时引导客户到相关区域办理业务。对于普通客户，其大额现金业务引导到现金区办理；小额现金存取业务、代理收费业务、补登折业务等引导到自助服务区办理；非现金业务引导到非现金区办理。5、主动宣传、推介我行各项产品和服务；了解客户需求，及时反馈有关信息。第二篇：银行大堂经理该同志在2010年11月份开始在准旗支行营业部担任大堂经理一职，将近一年的时间，该同志在这一岗位上，认真履行作为一名大堂经理应尽的职责和义务，并且通过热情服务，一致得到了客户好评。自从2010年上岗以来，该同志通过努力成功营销了阳窑子村征地补偿款和各类存款累计4000多万元。其中开立个人账户120个，资产在一万元以上有效客户达到99户，网上银行，手机银行等电子产品通过交叉销售共开通70多户。该同志深知大堂经理一职位于服务窗口的第一线，所以该同志始终保持行服穿戴的干净，整洁，并按银行的要求统一佩戴，以确保客户对我们银行有很好的第一印象。该同志在岗期间争取每天以最好的姿态和饱满的精神去热情服务客户。同时也认真学习礼仪以及和他人相处的方式。该同志在服务过程中始终保持微笑，耐心，热情的服务，也用灵活的服务针对不同心里和不同类型的顾客。在每天的工作中该同志都尽量做到让顾客乘兴而来，满意而归。第三篇：银行大堂经理工作思路随着我行对大堂经理的定位转型，大堂经理岗的工作职责不仅局限于服务，更重要的还有营销。为更好的发挥大堂经理在网点中战略转型的位置，在此将相关工作进行进一步梳理，大体思路如下：1、完善大堂经理管理办法--绩效考核实施细则主要强化大堂经理在营业网点营销功能的管理，拟定方案如下：(具体考核细节有待完善)项目权重具体指标标准分值一、日常服务营业前服务5%服务检查考核评分5营业中服务15%服务检查考核评分15营业终了服务5%服务检查考核评分5二、客户业务放弃率5%柜面办理业务总笔数与号码发放数的比率5三、自助设备分流率10%网点自助渠道转账、存取现的总笔数与网点柜面转账、存取现的总笔数的比率10四、电子银行分流率5%本网点客户的网银转账笔数与网点柜面转账、存取现的总笔数的比率5五、客户及产品推荐/销售VIP推荐数30%推荐开户数10借记卡客户推荐数推荐开户数5电子银行产品开户数推荐开户数5信用卡新发卡数5成功推荐贷款客户贷款发放额5六、服务投诉扣分服务态度和服务水平有效投诉分别按每件2分和1分的标准扣分七、支行领导综合考评10%从服务态度、厅堂秩序、环境管理、文宣品管理、仪容仪表、解答客户疑问、服务引导、服务投诉处理等方面进行评价10八、行内/外服务检查20%以上月“神秘客户拜访”服务质量考评得分排名考核，分行网点前10%排名为满分。202、制定大堂经理薪酬管理办法目前我行大堂经理薪酬发放参照的是人力部的《境内分行职位等级参照表》。建议结合大堂经理绩效实施细节制定薪酬管理办法，可以更好的落实我行大堂经理的营销和服务职能。3、落实大堂经理检查（检查办法、飞行检查办法）制定KPI的跟踪流程、神秘客户的调查流程及内容。达到效果：通过独立评估体系客观反映网点客户营销服务标准的执行情况；通过与同业客户服务品牌比较，以评定客户对我行服务和相关产品的满意度；帮助分行了解我行客户服务在哪些方面需要进一步提高。四、大堂经理团队建设加快大堂经理到岗情况，保证每网点至少配备一名大堂经理，建议加入分行督导的专职团队队伍建设中。5、大堂经理手持设备的覆盖情况：保证每位大堂经理人手一个，并充分利用。6、相关系统建设：考核评分体系、客户评价系统等等相关系统的建立。第四篇：银行大堂经理工作总结第一篇：银行大堂经理工作总结范文在过往的一年里，我在大堂经理岗位上围绕岗位职责主要展开了以下工作：一、负责分流、引导客户，根据客户需求，引导客户到相干的业务区域办理业务，向客户推荐使用自助装备办理业务，并鼓励客户长时间使用适当的服务渠道;指导客户了解和使用各种电子机具和电子服务渠道。二、为客户提供基本的咨询服务，解决客户碰到的业务题目，根据客户需求，主动宣传推介各种新产品和特点服务。三、辨认优良客户，根据分层次服务的原则，给予特别关注和优先服务，向客户经理推荐可能的优良客户。四、遵守大堂服务标准，及时、耐心、有效地处理客户意见、批评和误解，保障网点内外现场服务的有效