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阿里巴巴的中国特色：政委体系

第一篇：阿里巴巴的中国特色：政委体系阿里巴巴的中国特色：政委体系阿里巴巴人力资源资深副总裁邓康明介绍了人力资源系统里政委体系的建立，他说：“政委里面最重要的是，最期待他们这群人能够帮助所在的业务部门形成他们自己的个性。”政委体系应该说是阿里巴巴人力资源建设的一个特别之处，在与阿里巴巴的员工，中层干部等人谈的时候，他们都不约而同的提到了“政委”。邓康明介绍称，阿里巴巴的人力资源发展有三个阶段，第一个阶段重点在于强化职能来做，搭建了一套能够赖以发展基础框架的东西，包括薪酬体系，绩效考核体系、人员培养发展体系。第二个阶段重点就是打造政委体系，这大概花了两到三年的时间。邓康明称：“政委体系是贯彻从上到下到底想要什么的非常核心的组织保证。”第三个阶段有一些非常常用到的关键词，就是遭遇战、作用力、反作用力。阿里巴巴B2B超过半数的政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务运作的人担任的。按照马云的说法，他们就是各个功能部门的2号人物，在文化建设和组织保证方面具有很大话语权和决策权。准确地说，各个功能部门的个性化运作方式，就是由各自的1号人物与政委一起决定的。政委是业务的合作伙伴，使命就是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍。在阿里巴巴B2B部门，最大的政委是邓康明自己，最小的政委设在了部门级。总监以上是一个位置配一个政委，覆盖总监的管辖范围；之下则是几个部门共享一个政委。邓康明认为，打造政委体系是的第一个步骤就是定位。遵照政委体系的管理规则，政委与业务主管的关系不能是一团和气，而是一种作用力与反作用力的关系。按照邓康明的说法，政委是站在1号人物对立的立场，形成这个组织最大的、契合市场、契合发展阶段的最佳团队和文化特质。之所以要让政委扮演反对派的角色，是因为快速成长中的阿里巴巴，每一块业务发展速度都太快，但并不是都很成熟，再加上业务主管本身也有一些是被“赶鸭子上架”，有7分能力让他去做10分的事。这时，通过政委的不断提问和质疑，就能督促他们从更多纬度思考管理问题，弥补管理经验的不足，在一定程度上降低快速提拔造成的管理风险。阿里巴巴（中国）网络技术有限公司负责诚信通业务的副总裁吴敏芝与她的政委，就是一个很好的例子。吴敏芝告诉我们，她的政委和她一起做了很多事情。第一，推动她和她的下属之间的信任融合；第二，创建基于公司价值观的诚信通部门文化；第三，充当她的员工的心理咨询师；第四，帮她配备组织能力，并和她一起制定员工薪资。邓康明也曾经有效反对过卫哲的提议。在一个新业务上，卫哲想采用论功行赏的方式刺激业务发展，但邓康明认为这种做法有损阿里巴巴的使命驱动文化和创业精神，“按业绩给钱，可能一段时间能抓住人心，但是大家为了这个东西可能会忘记正确的市场做法、忘记创业所建立起来的兄弟情谊”。在政委体系的末端，是一个个充满个性的敏捷组织，而把这个体系一拎，整个阿里巴巴的整合优势就显现出来。凭借这样的政委神经系统，阿里巴巴可以实现组织既像18个人那样的敏捷，又有18000人那样的强大。第二篇：阿里巴巴政委体系思考题1.在阿里巴巴，业务经理与人力资源管理者是如何分工合作的？业务经理人：主要负责经营的业务以及季度目标的完成情况。人力资源管理者（也就是政委）：（1）负责选人、组织和文化；（2）考虑长远，至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题；（3）当业务线上出现问题时在方向上进行指导，保证做法是符合阿里巴巴道德和价值观念的，并在思想上、方向上进行指引和帮助，在业务决策上起到制约和制衡的作用；（4）人力资源管理者还负责参与业绩评价观察企业的动态选择相应的员工谈话；（5）通过机制搭建平台给员工发挥自己才能的机会和空间。2.阿里巴巴的政委体系对企业人力资源管理队伍建设有什么启示？（1）在企业的发展中可以把管理部门建立在基层上，从基层里挑选优秀的人员，并使管理者拥有自己的信仰；（2）选拨人才方面要逐级选拔优秀的人来做管理层，既要要考虑能力，还要道德自律；（3）管理队伍必须要民主、平等，赏罚分明;（4）企业管理者要有共同的信仰和目标，要把公司当做自己的家，要处理好员工以及合伙人的关系；（5）建立发展自己的企业文化实现长足的发展。班级：文管12-2姓名：武玉敬学号：201215011070第三篇：如何构建中国特色征信体系如何构建中国特色征信体系征信体系建设是一项社会系统工程，涉及到政府的统一管理，包括法律法规建设、信用管理行业的发展、专业人才的培养，以及科研投入等多方面问题。由于各国政治、经济及民族文化不同，世界上没有一个完整的最优模式可以照抄照搬，因此要结合我国具体情况，借鉴国际经验构建具有中国特色的征信管理体系。加强法制建设营造良好的法制环境良好的信用环境需要公众良好的信用意识和信用行为，而信用行为必须有制度规则与法律