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陈泓冰标杆管理授权讲师团

第一篇：陈泓冰标杆管理授权讲师团美国国际标杆管理研究会专家委员会认证中国专家委员会成员介绍冰标杆管理（中国）顾问机构简介：泓冰标杆管理顾问机构（全球标杆管理网）是美国“国际标杆管理研究会专家委员会”授权在中国大陆的唯一合法共享其知识产权的下属机构，具有授权与认证国际标杆管理专家的资格，中国权威管理学家陈泓冰先生则是该研究会创始成员之一。本机构致力于全行业同业对标管理、全面标杆管理、标杆思想的研究，以及标杆管理辅导、标杆管理培训、标杆管理软件开发与应用、以及全球联网的标杆管理数据库的建设。本机构拥有与完整的标杆管理体系有关的国际学术标准与核心知识产权，并设知识产权维权中心抑制非标准的伪学术在中国大陆的蔓延与非信用的服务行为。本机构的全部业务用于解决各类企事业单位、政府及公共部门效能问题，建立组织全面标杆管理模式，助力实现标杆绩效，并终身致力于提供系统化的解决方案使追求效益型组织实现大幅降本增效；为能源、电力、工矿等安全型企业实现本质安全管理；为全球社会实现科学进步。第二篇：陈泓冰标杆管理文章节选九---对标管理的作用与企业突破瓶颈陈泓冰标杆管理文章节选九对标管理的作用与企业突破瓶颈了解完之前介绍的这些案例，相信您对标杆管理中的立标和对标环节有了直观的认识，我总结了对标管理对企业的几大直接作用，但更多的间接作用应该是远远不止这些。作用之“追求卓越”现代的企业甚至是政府部门经常把“追求卓越”作为企业文化的理念之一，但是这种口号性的短语通常仅被挂在墙上，什么是追求卓越的，不同的企业有不同的说法，实际上无非是要求把工作做得更好一些罢了，并没有给本组织带来什么实际的价值。但是如果实施了标杆管理就大不一样了，对标工作本身就是一个追求卓越的过程——即把对方卓越的模式、方法、措施拿来我用，实施对标管理就是说明你正在追求卓越，把这个理念直接落地了。作用之“精益管理”精益管理这个概念最初来源于TPS丰田生产方式，他并不是一套理论体系或管理工具，只不过是整套先进的理念和手段和模式罢了。所以很多高层管理者甚至是MBA教授都在不断地学习和传授“精益”这个理念，但有几家企业落实了、实现了呢？几乎没有！又有几个教授搞清楚了什么是精益了？大多数没搞懂！不但他们实现不了，就连丰田公司自身的咨询公司、自身的专家去美国辅导超过600家美国企业导入丰田生产方式，其可以称之为成功的也仅有10家左右。那这种理念怎么就这么难导入呢？其实不难，只不过很多专家把它理解歪了、教歪了，学员当然越来越晕。我怎么解释“精益管理”呢？也就一句话：精是“精细”，益是“价值”，即在管理过程中把有价值的事做精细，没价值的事情不要耽误精力耗费资源去管他。可是这些有价值的事情怎眼去管好呢？对标管理可以解决这个问题，前面我们提到做事要求有“标杆标准”、然后还要有“关键指标分解”，在前面我为大家介绍那家排名前列的餐饮企业的案例中，就是一个大量进行“关键指标分解”的工作的案例，这些被分解的指标、环节就是“价值”所在，每一个被关注的指标、环节都是一个个被分解的小标杆、小小标杆，更小的价值点。当你通过对标把几乎所有这些小价值点都改善和把握好了之后，实际上“精益管理”已经做到位了，其实是一些并不复杂的事情。之前导入丰田生产方式失败的企业之所以失败，就是因为他们在生搬硬套“丰田方式”，那家伙姓“丰田”，血型是“TPS”型的，您是A型B型O型的，输给您您还活的了？作用之“持续改善”管理贵在“持续改善”，就像人贵有“自知之明”，我知道我的水平，我也知道我的差距，那我才有了自我改善、自我提高的前提心态。但是“自知”的获得？你可以以史为鉴；你还可以以人为鉴，其前提还是需要个“标杆”，需要一个科学合理的参照物，否则如何做到自知？做不到，只能变成“自负”，人一样，企业一样，政府也一样，到了自负这个阶段也就离栽大跟头或离死不远了。像美孚石油公司，当年就算是全球第一，也在不断地对标来寻找改进机会，因为即便是全球行业第一，你仍然有很多的短板。“古之君子闻过则喜”，发现短板就立刻对标解决，去不停的推动那个“标杆环”，那样企业才会生存得下去。国内很多企事业单位包括政府部门的工作风格是停步不前的，不作为状态，我这里先不批评和指责这些不负责任的人，因为他们通常都有一个让人无法辩驳的借口，那就是“我们这里某些人就是不作为，我拿他没办法！”这种人通常把问题推给环境了。但是组织实施的标杆管理是一整套的管理机制，这种机制可以使组织形成不断改进的工作氛围，一旦组织开始实施，谁也逃不掉，必须去改变。关于整体的机制问题，我在后面的章节再做介绍。作用之“核心竞争力”总裁班的很多企业老板很头痛，在一起经常聊起企业的核心竞争力，表现出来的无奈有种种，有的说本行业越来越难做，恶性竞争者越来越多，成本压力大等等。其实核心竞争力也是可