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集团项目部经营管理标准化检查情况

第一篇：集团项目部经营管理标准化检查情况检查通报2013年8月7日签发人：王继献集团项目部经营管理标准化检查情况通报2013年，集团开展深化“管理效益年”活动，其重点是围绕“加强财务资金管理”、“控制非生产性支出”、“狠抓清欠工作”、“加强人力资源管理”、“推进项目经营管理标准化”、“提高执行力”等六个方面工作，并明确要求管理重心下移，通过开展深化“管理效益年”活动，确保集团及各单位年度经营目标的完成，提升集团管理执行力和项目经营管理水平的总体目标顺利实现。自活动开展以来，各单位根据集团实施意见及活动总体方案要求，快速行动，成立了以行政主要领导亲自挂帅的活动领导机构，设立了活动办公室。各单位结合自身实际情况，制定了具体的活动方案和实施步骤，活动办公室狠抓工作落实，一步一个脚印地推动活动向深入开展。为进一步推动活动引向深入，根据集团统一安排，6月份以各子（分）公司、工程处为责任主体，对所辖项目部的经营管理标准化建设情况进行了大检查。集团成立督察组，对部分项目部进行抽查，截止7月底，自查和抽查工作暂时告一段落。集团共抽查项目19个，其中矿建项目11个，土建路桥项目3个，安装项目1个，冻结项目2个，市政项目2个，基本覆盖了集团各单位、各工程领域及施工集中地区。有关情况通报如下：一、项目经营标准化建设总体情况（一）财务管理及月度经营分析会情况所属单位通过各种形式贯彻落实集团关于月度经营分析会的精神，如36处主要领导重视项目经营管理工作，项目按工程投标定额对每月成本进行分解，与每月实际发生数进行对比；71处编制月度分析总结要点模版，从内容上指导项目部如何编写月度经营分析报告；29处设计月度简要综合分析模板，要求项目经理每月按要求手写上报工程处；30处设计相关表格，通过网站对项目部开展月度经营分析进行指导。机电安装处月度分析比较详细，能发现问题并提出整改措施，也看到了整改效果。开源路桥公司结合自身实际开展月度经营分析工作，项目预算成本工作做的好。所属部分单位分片区由处领导督促、参加项目部月度经营分析会。项目部经理团队的经营管理意识、效益意识有所提高，观念有所转变，项目管理者在经营上感到了压力。项目经理基本上能了解项目的盈亏情况及影响效益的主要原因。项目部基本上能做到每月组织财务、预算、材料、技术、劳资等部门及施工队人员开展月度经营分析，从月度计划落实、施工进度质量、工程验收、结算、成本费用、项目盈亏、资金回收等方面，对比月度目标预算，总结成绩，发现经营管理中的不足。项目部月度经营分析会实行会议签到制度，制作会议记录，记录每月经营管理存在的不足、解决措施。会议纪录、月度经营分析基础表、月度经营分析总结进行装订归档。各单位对项目部开展月度分析进行了督促和指导，如71处分管领导组织业务部门，对项目部基础管理工作进行督导，制定细则指导项目部的月度分析；30处片区领导亲自参加项目部月度经营分析会，指出项目经营管理存在的问题及改进措施，努力提高项目经营管理水平，增强成本节约意识；36处主要领导重视项目经营管理，处对项目部的督导力度大，项目部基础工作提升较快，管理水平、效益都有所上升。各单位对亏损项目的管控力度加强。月度经营分析及财务管理存在的共性问题1.财务管理工作不够规范，集团缺少项目管理标准化制度，各单位项目管理方法不一致，人的主观管理发挥主要作用。安全罚款进入项目成本，未落实责任人，警示意义不够。2.工程处、项目部对开展项目月度经营分析工作认识存在差距，有的项目部把它当作是集团的一项任务，在被动应付工作。项目经理亲自组织经营分析的少，大部分是由业务人员分析。3.工程处对项目部要求不严，贯彻、督导力度不够。具体工作中没有按按月度经营分析指导文件指定分管领导，组织相关部门及项目部人员，结合集团全面预算管理和各单位内部承包经营指标（各工程处对项目管理模式不同，有的工程处核定项目部利润率，有的核定利润率及上缴处管理费）对中标合同按合同成本、税金、内部承包应上缴指标等进行预算分解。项目部每月也没有按当月施工计划产值，根据与处签订的承包合同目标，结合实际经营管理水平，编制目标预算成本，以致每月实际成本发生数对比没有参照物，例如：有的项目部每月实际成本与投标定额成本进行对比，每项费用都节约，但是完成利润率与处签订的目标利润率仍有较大的差距。有的项目部为应付月度经营分析，每月根据实际成本发生数随意填列目标预算数；由于目标预算成本编制口径不正确、不严谨，失去了对比分析的意义，不能准确查找影响成本、效益的真正原因。4.项目部月度经营分析没有按集团文件从工程结算及营业收入、营业成本、项目盈亏、财务状况五个方面进行全面分析，从检查的情况看，项目部月度经营分析内容不全面、深度不够。大部分项目部没有将工程结算及营业收入进行比对比分析；项