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项目管理及团队建设

第一篇：项目管理及团队建设浅谈项目管理中团队组织和建设---以《飞黄腾达》、《赢在中国》部分案例为参考百大刚项目团队不同于一般的群体或组织，它是为实现项目目标而建设的，是项目人力资源的聚集体,项目团队建设是项目成功的组织保障。项目的运行和操作中，可能项目的结果是美好的，鼓舞人心的，但整个过程却让人痛苦不堪，这就是项目。只以以目标是否完成作为一个重要的参考标准，而过程始终是不纳入项目成绩的考核标准之中。1、团队在目标的认识：在团队成员对目标的具体认识上是存在着明显的差异：基本上可以概括为“放长线钓大鱼型”和“细水长流型”。在《飞黄腾达》中peris团队非常在意马车资源的使用效率。正如peris所说“我们故意留着马车，等着捐巨款的人来临。我们不能为了50美元就去发车，因为我们没有足够的座位留给捐巨款的人了”其重的是质量。而trace团队虽然也知道应该目标是去募集最多的钱，但他们是通过细水长流的方式去经营马车的，重的是收入上数量的积累势必会因为许多小数目的经营而浪费了许多资源。从这一点上面讲其实也是一种资源的无效利用。效率最大化，成果最大化才是项目的王道。因此，在项目的操作执行中，一口吃成个大胖子也算是是一条明智之举，关键看你是否拥有这样的一个资源。2、团队的组织成员建设上：项目经理：项目经理的目标导向非常明确：募集最多的资金。piers最终能赢,是因为他牢牢地抓住了核心，最多的钱。他的“放长线钓大鱼”的政策，他的人脉与口才,.经验都为他最终赢得了最多的资金。项目的成功与否不是trace这个项目经理嘴里所说的：“我们已经做到最好了，因为我们的马车总是在忙个不停，每个成员也在全力以赴。”虽然trace团队看起来比较和谐融侨，但是对于整个项目的考核标准来说就是马车上到底装了多少的钱，这才是关键。成员沟通与激励：沟通是合作的前提和保证，一个不善于相互沟通的团队会浪费成员很多的精力。而《飞黄腾达》中的tperis团队即是如此，ormasa在启动阶段就是说我一点也不尊敬我的项目经理，我在团队里就是去了解项目经理的弱点然后去击垮他。当然在激励员工上也peris是不合格的。虽然peris在做项目启动阶段的时候进行了队伍合作氛围的营造，试图去缓解与ormasa的紧张气氛。但是其只是一时的隐忍而已，并没有真正的放下与ormasa之间的偏见。因此对于员工的激励，可谓是一塌糊涂，甚至再与OMARSA的问题上反而起到了起了副作用。双重任务：队伍内的不和谐，让不是当事人的其他成员面临着其他的压力，可能他们还要进行双重的任务，特别是在项目经理陷入团队成员的矛盾中时候，其他成员要承担双重的问题会显得尤为突出。人们理想中的和谐团队，高效团队，才是真正的胜利者。但是在项目的游戏规则里面，唯一的评判就是可交付性成果。因此在项目合作中“只有最后笑的团队才能笑的最好。”第二篇：浅谈项目管理团队建设浅谈建设工程项目管理团队建设1、概述项目活动是一种特殊的物质生产过程，其生产组织特有的流动性、综合性、劳动密集性及协作关系的复杂性，均增加了项目管理的难度，而最根本的问题还在于人员的管理（包括领导者及整个施工队伍的建设及管理）即整个团队的管理。2、建设工程项目团队管理中的问题如今在建设工程项目管理中越来越注重团队这一概念。这与传统的职能组织结构相比发生了巨大的转变。传统型的职能组织结构，被划分成一个个职能部门或一层层的层级部门。而在项目式的组织形式中，团队是最基础的组织形式，为了完成组织的整体战略目标，按照工作的流程和类别形成了一系列的团队。但由于这种组织结构形式在建设工程项目管理中还算是个新的概念，发展还不成熟，所以还存在以下一些问题：⑴观念转型不到位。认为团队等于一个群体或集团，这是一个概念的误区，其实团队并不是一个简单的群体，而是群体中的一个特殊体。群体是指两个或者更多的员工以一种方式相互作用，一名成员的行为和（或）业绩受到另一个成员的行为和（或）业绩的影响。分有正式群体和非正式群体。而团队是正式群体中任务群体的一种特殊类型。是由实现一个目标的两个或者更多的个体组成）。而在建筑工程项目管理中的团队又是一种跨功能（职能）的复杂团队。其具有自身的特殊性。⑵缺乏信任。完成一个共同的目的，其组织内部人员必然要求相互信任，每一个持久的关系都需要一定程度的信任。团队成员彼此之间应当是亲密无间的合作伙伴。但由于激烈的竞争，使得团队成员相互隐藏自己的弱点和错误，不愿意给别人提出建设性的反馈意见，这就是缺乏信任的表现，这些在建设项目团队建设中都是应当尽量避免和严格控制的，如果不能有效的控制，即使团队得以建立，其效率也不可能达到满意的效果。⑶沟通渠道不畅。沟通是信息在传送者和接受者之间进行交换的过程，从组织行为学来讲，信息沟通是指人们之间的信息交换，从而达到人们相互了解，