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项目运行流程及操作规范(20070509)

第一篇：项目运行流程及操作规范(20070509)项目管理流程及操作规范1．目的为规范公司项目管理，明确项目管理中各流程要求及操作方法，特制定本规范。2．项目经理负责制2．1公司项目管理执行项目经理负责制，项目经理及项目组成员在项目立项通过后由公司指定。2．2项目经理的职责：2．2．1保证项目完成的目标与制定的目标一致。2．2．2与各部门进行充分的沟通、协调，使项目能顺利的进行。2．2．3对项目的成功负有主要责任，对项目的计划、实施、监督与控制负有全权的责任，保证项目能达到预期的效果。2．2．4对项目组的各个成员进行绩效的评估。2．2．5形成良好的项目团队合作的模式。2．3项目经理的权利和义务：2．3．1对项目开展进行组织的权力。2．3．2挑选项目组成员,对不合格的成员退回原部门的权利。2．3．3对项目所审批的资源（项目人员、项目资金和项目所用到的一般资源）进行具体的分配和使用的权利。2．3．4项目经理有权根据项目的进展情况向公司提出申请召开项目阶段性评审会和项目验收评审。2．3．5有根据项目的需要申请计划外资源的权利。3．项目管理的阶段依据项目管理的特点，项目共分为七个阶段。分别为：项目建议书阶段、方案论证阶段、合同评审阶段、实施阶段、验收阶段、项目总结与销售实现阶段和项目核算阶段。4．项目建议书阶段4.1部门在充分沟通汇报的前提下提出项目立项申请，立项申请需填写《项目立项建议书》（附件1），交由经营计划部组织立项评审；4.2对于招投标类的业务，原则上业务部门在购买标书后开始进行项目立项申请；对于合作类业务，项目实质运作时开始进行项目立项申请。4．2．1业务部门申请立项，填写《立项申请表》（附件2），并提交项目招标文件、《项目立项申请预算表》（附件3）、《项目成本明细预算表》、技术方案。4．2．2商务部对《项目成本明细预算表》中商品部分进行询价、供货情况的审核；技术部对技术方案实现及项目实施进行评审；财务对资金成本及风险情况进行评审；质量部对项目质量风险及质量控制需求进行评审；经营计划部对整体立项申请文件审核后，报公司领导审批。4．3经营计划部须确保在业务部门提供资料完整后两天内完成立项评审及审批工作。4．4如立项申请未通过，由经营计划部通知申请部门、财务部等相关部门，并将相关资料存档。4．5项目立项通过后，由经营计划部发出《项目立项通知书》（附件4）写明项目预算情况、主要时间节点、项目经理及项目组成员名单；送至公司领导、立项申请部门、商务部、财务部、综合部及其他相关部门；4．6项目立项时进行编号，编号是项目管理过程中的重要标志。所有与项目有关的单据均须填写项目编号。5．方案论证阶段5．1非招投标类项目，由项目经理根据甲方需求编写项目方案，在方案正式提交甲方前报经营计划部。由经营计划部组织项目组、财务部、商务部、技术部、质量部等相关部门进行方案评审后，交公司领导审批。5．2招投标类项目：5．2．1项目经理填写《项目资质及证明材料准备单》，列出投标所需资质材料和证明文件清单和时间表，交经营计划部核查后，发至相关部门准备。5．2．2投标前两天，项目经理必须提交投标书文件正式文档，由经营计划部组织项目组、财务部、商务部、技术部、质量部等相关部门进行投标书文件评审后，报公司领导审批。5．2．3投标报价及成本在《项目立项申请预算表》范围内，授权项目经理直接进行投标；如超出范围需报公司领导审批后，方可进行投标报价。5．3项目中如有外包部分，须在项目立项申请预算表中标明。外包项目的评审按非招投标类项目方式运作。6．合同评审阶段6．1非招投标类项目，项目方案论证经甲方确认后，进行项目合同签订阶段；招投标类项目，中标后项目进入合同签订阶段。6．2合同签订前必须进行合同评审。6．3合同评审需填写《项目合同评审表》（附件5），依公司《合同评审控制程序》文件规定执行。6．4合同评审后，相关的印章使用依据合同评审表办理。6．5合同文本的归档。合同要求财务部、综合部各留存原件一份，项目组、计划部各留存复印件一份。7．实施阶段7．2项目经理根据合同内容，编写《项目实施清单》，清单中应包括但不限于以下内容：7．2．1《项目预算表》（附件6）7．2．2《项目商品成本明细及采购时限》7．2．3《项目施工人员安排及时间计划》7．2．4《项目费用支出预算表》7．3经营计划部根据上报资料汇总审核后，发送《项目实施通知》至公司领导、项目经理、财务部、商务部、技术部等相关部门。7．4项目经理按《项目实施清单》组织相关部门按要求开展相应工作。项目成本及费用的支出应与预算相对应，未在预算中列出的类别不予报销；超出预算标准的，项目经理书面报告公司领导审批后方可支出。7．5如甲方需求变更或项目内容调整，项目经理应及时提出《项目变更申