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项目策划管理办法

第一篇：项目策划管理办法项目策划管理办法第一章总则第一条为了提高公司工程项目经营管理水平，明确经营管理思路，充分挖掘拓展经营潜力，有效控制经营风险，促进项目管理的科学化和规范化，达到最优经营目标，制定本办法。第二条公司所承包工程项目必须按照本办法规定进行工程项目策划，编制《项目策划书》，并必须在项目接到中标通知书后、项目下达开工令前完成报批手续。第三条由项目经理组织项目经理部总工程师和工程合约部人员进行项目策划并编制《项目策划书》。第二章项目策划准备第四条收集工程基本概况。第五条收集策划依据，包括合同文件（包括招标文件、补遗通知书、标前会会议纪要）、设计图纸和技术规范。第六条公司经营开发和项目管理部应对工程项目进行投标交底和合同成本交底（标后预算交底），将投标思路、合同签定和成本控制的重点关键问题及相应资料向项目经理部进行交底和移交。第七条工程项目调查，内容包括施工现场、地方材料、人文环境、供应市场（劳务、物资、设备）等。第三章项目策划内容第八条项目管理模式策划：一、确定工程项目的管理模式，可采用的模式：1、全部自行施工，由公司直接组建项目经理部实施项目施工，其施工承包以自有班组、自有资源（机械、操作工人）为主，自行组织各项工料机等施工要素进行。2、自行+劳务分包，由公司直接组建项目经理部管理工程项目。采用劳务分包形式，项目部供应主要控制性材料，费用管理采用项目经理部目标成本、上交费用指标包干的方式。3、联营，选择实力较强的外部专业化施工队伍实行联合经营。由公司与合作方派出相关人员共同组建项目经理部管理工程项目，费用管理一般采用项目经理部预算成本、上交费用指标包干的方式。联营方式的采用必须公司要求进行联营施工，项目经理部不能擅自提出、采用联营方式。二、自行或劳务分包段(块)的确定：采用劳务队进行施工时，项目策划中应详细说明如何分段进行劳务分包，分包的工程数量、分包方式、内容、范围（即需要几个劳务队，需要什么专业的劳务队，每个劳务的工程数量、劳务队是包工还是包工包料）。自行施工段，要说明自行施工的内容，项目经理部需要向劳务队供应的主材、周转材料等。三、预测各劳务队潜在的利润、风险。第九条施工组织的策划：详细说明项目经理部的选址，拌合站的选址、各劳务队进场时间，人员、设备、材料的进场时间，地材的调查情况、关键工序的安排等。第十条进度策划：以业主约定的工期为控制目标，编制施工总进度计划网络图，并将进度计划按分项工程进行分解，落实到责任人，制定相应不同时间段的资源配置计划，以保证施工计划的完成。第十一条质量策划：一、质量管理目标。二、重点、难点工程质量控制。三、质量事故应急预案。第十二条安全策划：一、安全管理目标、安全生产费用计划。二、重大危险源识别与控制。三、安全事故应急预案。第十三条经营潜力的开拓挖掘―变更索赔、材料经营、低于市场成本所带来的利润等。第十四条资源的动态需求―不同阶段的主要材料、设备、作业工人、资金的需求。第十五条新技术、新工艺的经济性比较分析。第十六条经理部机构组成、机构职能、与作业队权责利关系。第十七条明确各自营作业队（班组）的施工范围、工程数量、物资设备作业工人的要求、工料机措施的成本、作业队（班组）的责任制。第十八条项目风险控制要点：一、风险识别一览表。二、各种风险可能损失值估计；损失与防范风险投入的对比分析。三、风险防范对策和措施。四、落实风险控制责任制。第四章实施阶段的跟踪第十九条跟踪施工过程中物资价格和设备租赁价格波动对经营目标的影响，采取前瞻性措施，降低价格波动对经营目标的影响。第二十条根据工程进展，不断优化施工计划和组织，提高可计量的工程产值与完成产值之比，提高计量回收率。第二十一条跟踪各阶段施工进度与资源配置的数量关系，优化配置，加快进度。第二十二条根据不断调整优化的施工组织设计，分析工期对经营目标的影响。第五章项目策划的管理第二十三条项目策划审批：《项目策划书》编制完成，报公司项目管理部，项目管理部审核后报公司主管副总经理批准后实施，并由公司项目管理部备案。第二十四条项目策划书批准后，即成为项目施工管理的指导方针，公司项目管理部必须督促项目经理部实施策划要求，并对项目策划进行动态管理，根据外部条件变化和项目施工实际情况，每季度对项目策划的内容不断进行调整、修改和完善。第二十五条项目经理部应对审批后的《项目策划书》进行详细全面的交底，项目经理部根据不同策划内容落实有关人员责任。《项目策划书》的执行情况作为公司对项目经理部的考评依据之一。第二十六条项目施工过程中，公司项目管理部组织相关部门对《项目策划书》存在问题提出整改意见和措施，对实施情况进行监督检查并将结果汇报给公司总工程师、总经理。第二十七条工程项目结束后，项目经理部在项目施工总结中，应对项目策划的情况及实施结果进行总结，