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预算管理讲义

第一篇：预算管理讲义全面预算管理讲义大纲预算组织实施紧紧围绕资金收支两条线，对人财物、产供销各个环节疏而不漏，全部纳入预算范围，并将编制预算后确定的目标层层分解到各分厂、车间、部门、处室。各部门在落实到个人，使每个员工都对预算充分了解，并真正担当起相应的成本控制责任。将预算指标层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。预算指标层层分解按照授权审批程序执行预算日常控制中：健全凭证记录，完善各项管理规章制度；严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准；加强适时的监控。对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。预算执行的要求年度、季度、月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所应遵循的基本准则，在执行过程中要做到：1）有效控制权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在XX％之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在XX％之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经有权机构审议通过后实施。预算执行的要求2）信息及时反馈建立信息反馈系统，对各部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。3）每月进行预算检讨按月检讨执行的情况，收入、成本不论实际数与预算数差异多少，而各项费用实际数比较预算数差异10％以上者，均应作差异说明及改善对策。预算如有不足支用，应先以签呈详细说明理由，经核准追加预算后方可支用，不得预先超支。每年7月下旬全面检讨上半年度预算执行情况，如有必要，修订下半年度预算。预算调整预算调整的性质：刚性但不僵化；灵活而不失控预算调整的内容₵调整申请文件化₵调整审批流程化₵调整责任明确化预算调整原则下达的预算，一般不予调整。预算调整的基本条件：市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化,致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的预算内调整－－内部授权机制对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。预算外调整之程序由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告阐述预算执行的具体情况;客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度;提出预算的调整幅度。财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。预算调整事项应当遵循的原则：不能偏离企业发展战略和年度预算目标；调整方案应当在经济上能够实现最优化；调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。全面预算管理的主要内容环节一：战略规划环节二：年度运作计划环节四：预算执行分析环节四：预算执行分析环节五：预算考核评价全球最佳实践全面预算管理在上汽集团的应用作为一家大型制造业集团，上海汽车集团股份有限公司(下称“上汽集团”)早在10年前就不断提高管理精细化程度，将全面预算管理融入到日常管理中。经过10余年的操作和完善，上汽集团逐渐将全面预算管理工作制度化、系统化和常态化。预算管理已经成为企业管理的基石。留心三大误区在上汽集团的全面预算管理实践中，也有实务上的误区。第一，预算目标和实际经营结果偏差很大，缺乏对实际经营的引导和控制。究其原因，主要还是对于全面预算管理的认识还停留在经营预算或财务预算的层面，还是为预算而预算。没有认识到全面预算管理是一种管理模式。只有把预算目标和企业战略、经营实质结合起来，才能更好地反映出未来的发展趋势，才能更有效地为企业发展配置必要的资源。敬请批评指正第二篇：预算管理1、预算管理作为公司必要管理，需要进行培训2、预算帐与凭证一般要对应，形成电子帐务3、预算一般与实际开销不超过5%4、预算主体人员为主管级以上，少数部门员工亦需要做预算：采购、行政、会务等，一般情况为部门经理以上人员做预算5、预算为26号开始，财务部发电子样板表（以后可不发），由部门相关人员进行预算表填写6、28号汇总，交公司总裁审批，并交公司董事长审核后签字，方可实施7、31号前，可以召开预算管理会议，时间为2小时，参加人员为：董事长、总经理、各部部长、相关人员、财务人员，会议期间针对突发性开支与有争议开支进行决策，然后批准8、31号前可以召开预算审计会议，时间为2小时以内，公司把过去一个月所有开支列单进行检查9、预算批准后，签字可以为总经理，也可以为行政总经理10、日常预算外的项目预算要单独审核11、预算外费用走上一级流程第三篇：工程管理讲义doc工程管理(讲义)陈泉工程项目管理ConstructionProjec