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预算管理案例

第一篇：预算管理案例【赵方旨九略财务咨询公司总经理企业预算管理技巧案例http:///managers/caiwuguanli/yusuan/43443/】LZ集团是一家具有10年历史的民营企业，地处山东省，主营业务为饮料制造。集团成立初期，考虑到资金实力，董事会紧紧围绕主业和相关产业做适当的投资，经过几年的资本积累，企业资产规模扩大10余倍，一跃成为当地的纳税大户。看到企业自有资金充足，筹资渠道畅通，集团在加大主业投资规模和速度的同时，也开始对非相关的其他行业领域进行了实业投资，如化工、房地产等，大大小小十几家分子公司，组成了一个多元化经营的集团公司。随着规模的扩张，集团总经理岳志鹏越来越意识到“管理”和“控制”的重要性。在与集团领导班子其他成员讨论后，LZ集团在2004年初提出了“以财务为核心，以预算管理为突破口，全面提升集团对下属子公司的管控力度”的管理改进目标，特别指定集团财务总监王彬全面负责此事，并对王彬充分授权开展预算工作。如此这般安排以后，岳志鹏本以为到年底就可以听取有关“集团推行预算效果显著”的汇报了。可是，还没到国庆节，王彬却找上门来，说是预算在企业里推行极不理想，自己得罪了不少人且不说，大家对财务部门的抵触情绪越来越大，年初编的预算现在看来就是废纸一张，没人拿它当回事，更别说实现年初的目标了。这让岳志鹏感到意外和困惑：为什么人家都说预算管理对企业有好处，而在我的企业里却见不到效果甚至起反作用呢？多年的经营与管理经验告诉他，这件事不能只听王彬一面之词，他决定开一次预算工作研讨会，让大家畅所欲言发表意见，听听各个单位或部门怎么说，这样才能知道问题出在哪儿。《长松组织系统》工具包——数千家企业成功发展壮大的选择，值得您的信赖！LZ集团这次预算工作研讨会的真实场景回放时间：2004年9月10日地点：LZ集团公司大会议室参会人员：集团公司总经理、集团财务总监、各部门总监、财务部全体人员、分子公司主管财务的副总经理及财务负责人集团财务总监王彬：今年集团公司首次推行预算管理，是由财务部负责牵头进行。为此，财务部做了大量工作，包括下达制度、编制预算的表格模板、汇总预算等工作。但是经过半年多的运行，各部门各分子公司普遍反应没有见到效果，甚至有些单位明确反应推行预算弊大于利，劳民伤财，不如不搞。从预算控制的角度看，咱们公司的预算执行情况也不尽如人意，预算偏差太大了，年初定的目标现在看来几乎不可能实现了。针对这种情况，我们今天决定把各部门各单位的相关人员请来，大家坐在一起讨论一下，到底要不要在我们公司推行预算？我们公司预算管理的瓶颈在哪里？是财务部的工作不力还是有些部门或岗位的责任人不足？要保证预算管理取得预期的目标，我们应该从哪些方面入手？希望大家开诚布公地把自己的意见和建议都提出来。集团财务部罗部长：我先说说，集团公司要推行全面预算管理，我起初是举双手赞成的。所以去年年底任务一下来，我就带领部门全体人员加班加点地开始做准备工作，为了把这项工作做好，我们查阅了大量的书籍和资料，起草了预算管理制度，考虑到公司刚刚开始推行预算，大家没有经验，我们还为各部门各单位设计了预算编制所用的表格，包括哪个格填什么数据等等，我们能做的都做了，可是结果呢？该提交预算的时候不提交，提交了的全是低级错误，让大家及时提交预算执行报表，全都说“忙死了，正事还干不过来，哪有心情管这些”！有的人甚至跟我们说“一看到你们的电话号码我就不接了”。这种费力不讨好的事让我们很委屈。现在看来我们财务部实在没有办法负责这件事了。集团战略发展部秦部长：委屈的不只是你们啊，公司让我负责投资预算，可是我怎么负责啊，下面的公司各自都是独立法人单位，人家说“我们花自己的钱办自己的事，公司凭什么指手划脚啊，如果花公司的钱，听你们分配还说得过去”。这话说得我没有办法应付啊。结果是人家报上来我就剩下签字了，哪儿谈得上审批呀！还有就是公司让我们定指标，我们又不了解下面单位的情况，定的指标大家全都说太高，完不成。我们定得太低公司也不同意呀，这不让我们左右为难吗？甲子公司雷总：谈到这个问题我想说几句，对于下面公司的固定资产投资，我就认为不能全都由集团公司拍板，上面不了解情况，到底生产上是否需要，能够产生多大的效益只有我们最清楚，让集团公司做决策，一方面影响效率，另一方面就是可能延误商机啊。上半年我们的一台备用电机就是我先斩后奏购置的，原来的电机突然烧掉了，多亏这台电机及时顶上，否则至少停产一周，影响利润100多万啊。乙子公司方总：我同意雷总的意见。另外我还想问一句，对于咱们这么大的集团，预算还有用吗？首先，为了这一大堆的表格，我们公司财务部连续一周天天加班，总算弄出来一个交上去了，结果上面说目标太低了，让我们重编，结果又是三天不睡觉。再看看我们的预算和实际经营情况，简直就是