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领导力5

第一篇：领导力5市场竞争永无休止。作为竞争主体的企业如何保持核心竞争优势，始终是一个必须重点关注的问题。近年来，在对成功企业的研究中，除了技术、机制、配套能力等因素外，人们越来越多地将目光集中于另一个关键因素——领导力。韦尔奇与GE、盖茨与Microsoft、郭士纳与IBM、格鲁夫与Intel，一个个生动的案例，无不印证了领导力对企业的重要性。强化领导力培养，已经成为锻造企业核心竞争力、永葆企业基业常青的重要内容。一、领导力是企业发展的关键要素2006年，美世咨询公司对全球领导力进行了一个专项调查研究，在全球17个行业223名大型企业高管中，大多数人把日益增强的竞争压力、对迅速变化的市场作出反应、创新不足、满足顾客的期望这四个方面看作是未来最重要的挑战。他们认为，其所在公司的领导力开发投入不够，并且不足以有效应对上述挑战。研究还发现，在培养领导力方面采取措施的公司，业绩表现更好。这项研究从国际化视野的角度阐释了领导力与企业发展的关系，表明了领导力是企业成功的关键因素。管理学家伯克认为，领导是使组织朝向目标前进的影响行为。领导力主要表现在三个方面：作决策、带队伍、树影响。“作决策”是领导者的主要工作内容，在日益激烈的竞争中，领导者要充分发挥“舵手”的作用，通过各项决策，明确发展方向，有效整合资源，引领企业发展。“带队伍”是领导者的重要职责，“在成为领导前，成功只同自己的成长有关，在成为领导后，成功也和别人的成长有关”，领导不仅要使组织富有前途，更要使员工富有成就，在做好企业发展的同时，打造出一支具有战斗力的高效团队。“树影响”是指领导要通过自身作用的发挥，在政府、媒体、客户等利益相关者中扩大企业影响力，为企业发展创造良好氛围。领导力的构成要素包括领导者的素质、能力及其态度和行为。如果把它比作一座冰山，素质和能力就是隐藏在海面之下的部分，其中素质属于最底层，能力属于中间层，这两项是基础，决定了外现的态度和行为。在素质层面，良好的智力、精力、耐力等内在禀赋，构成了领导者的基本条件；在能力层面，战略意识、资源整合、团队建设、公关活动、激励他人、语言表达等是领导者必备的能力，并可通过后天锻炼与培养，逐步形成并持续提升；态度和行为是领导力的直接作用要素，品格高尚、激情洋溢、认真负责、勇于否定自我、努力学习创新、善于沟通、善解人意等积极的态度和行为，能够促进领导力作用的充分发挥。作为一位领导者，要加强自我修炼，实现素质、能力、态度和行为这三者的有机结合，提升自己的领导力，引领企业持续发展。二、正视领导力“短板”，明确改进方向中国移动江苏公司作为一个年轻的企业，在邮电剥离独立运营之初，公司面临着任务重、人手紧、管理干部严重匮乏的局面，当时一大批年轻的技术骨干走上了管理岗位。公司一手抓经营发展，一手抓队伍培养，积极推进人力资源改革，加大管理干部队伍建设力度。一方面，通过内部培养加快管理队伍的转型，积极推进绩效管理，引入领导胜任力模型，落实全方位考评制度，完善干部退出与优化机制；另一方面，积极引进管理人才，为管理团队及时输送了新鲜血液。历经千锤百炼、大浪淘沙，公司已成功打造了一支懂经营、善管理、讲奉献的管理队伍。在这支优秀管理团队的推动下，公司取得了优异的成绩，五年来运营收入年复合增长率达19％，净利润年复合增长率达18％，客户数年复合增长率达32％，并成功实现了做地区最大运营商的战略目标。伴随着公司管理团队的成长，公司涌现出一批优秀的管理者，在他们身上集中表现出三方面的特征：一是有头脑，即有清晰的发展战略、明确的定位和目标，能够准确地把握发展方向;二是有心胸，即心胸开阔，凝聚力强，威信高，能够理解和发展他人，并与他人展开有效合作；三是有胆略，即能够在清晰的价值观指导下果断决策，正确行事，而且积极进取，勇于创新。随着市场竞争日趋激烈，新情况、新挑战不断出现，企业对管理团队的要求也越来越高。我们必须清醒地看到，相对于企业的快速发展需求，公司管理团队建设还需要进一步加强。在2006年中层管理人员综合考评中，部分管理者还存在公认度不高、工作缺乏热情、工作业绩不佳、团队战斗力不强、队伍士气不足等值得关注的现象；与此同时，公司现有后备干部综合素质和能力还有待进一步提升。此外，在员工满意度调查中，年轻的、一线的以及技术类的员工对于其直线经理的满意度相对较低。这些都需要引起各级管理者的高度重视。深入分析这些现象，我们不难发现管理者队伍建设中存在的一些“短板”：一是个别管理者责任心不强。主要表现为没有远大理想和追求，满足于现状，小富即安，小进即止，不能全身心投入到企业发展中去；面对问题，不能及时反映，积极解决；面对困难，不能直面挑战，争取资源；讨论中不能积极发表意见，执行时不敢主动承担责任。二是存在经验型管理现象。平时自我感觉良好，不谦虚谨慎，沉湎于