预算管理规范.docx

预算管理规范

第一篇：预算管理规范预算管理规范一、总则预算是集团公司根据战略规划所确定的本年度经营目标，通过会计核算专门方法，转化和细化为可以以货币计算的财务指标。预算所要确立的是一个系统、内部有密切联系的经济指标体系。编制预算的目的是在于落实战略目标并确保战略目标的实现。预算管理的原则为；1、有按年分季的编制要求，有月度的滚动实施目标；2、预算以会计核算的规范化为其基础；3、重在管理和监控，预算的编制是预算管理的起始点；预算管理包括预算编制，预算监控，预算调整和预算考核等全过程的管理；二、预算管理内容1、预算管理的范围是：集团公司本部及所属控股子公司以及采取权益法的核算投资规划较大的合资企业。2、预算管理的对象是：预算年度的收益、资产负债、现金流量及重要生产经营业务和资本经营业务。3、预算管理的工作步骤是：由上而下的经营目标建议；由下而上的预算指标编制；必要的质询和指导；日常监控以及时发现执行中的偏差；定期分析偏差成因，监督纠正偏差措施的有效实施；根据业绩合同，对各相关公司（或职能部门）领导层进行考核；三、组织方法1、董事会按战略目标提出预算年度的期望值目标要求；2、集团总裁领导预算管理的全过程；3、财务总监主持、指导预算管理的具体业务活动；4、财务部是具体组织实施的主办职能部门5、公司其他职能部按职责承担相应的工作和责任；6、预算编制分预算（草案）编制和预算制定两个阶段；（1）子公司、职能部门二个层次逐级落实预算目标，形成有内在联系和互有衔接的指标系统，各职能部门负责人对本层次的预算管理负责。（2）公司董事会和集团总裁批准预算；（3）自上而下地对预算执行情况进行监控，并及时纠正偏确保预算目标的实现。四、责任人职责1、董事会根据战略规划确定的目标向集团总裁提出预算期望值目标建议。对预算（草案）提出质询。批准公司预算，同意按程序批准集团公司、控股子公司预算。责成集团总裁和财务总监对预算执行情况进行监控，并定期听取汇报。2、集团副总裁启动预算编制程序；针对预算编制中出现的重大问题作出判断和决定；参与质询会议；审定公司预算并呈报集团总裁批准3、集团总裁参与质询会议；审定集团公司、控股子公司实际经营绩效并决定奖惩。定期向董事会报告预算的实际执行情况；4、财务总监启动预算编制的业务程序，领导财务部具体组织预算的编制；发现预算编制中的重大问题并向集团总裁提出解决方案；参与质询会议；审查预算（草案）并呈报集团副总裁初步审定；向董事会，监事会汇报预算编制情况并接受下一步工作指示。定期向集团集团总裁报告预算实际执行情况，执行出现偏差时，报告偏差的原因；组织核实集团公司、控股子公司实际经营绩效并将核实结果呈报集团总裁。4、预算控制分析管理员具体组织预算的编制，在业务上对财务总监负责；深入进行调研，为质询会提供材料；参加质询会议；提出预算草案；组织财务管理人员，深入集团公司各项目、控股子公司，了解预算编制和执行中的动态；根据月，季度会计决算，核实实际绩效，揭示预算实际执行偏差，分析成因；组织年度决算，如实反映年度绩效。5、各职能部门负责人根据预算指标的分解，具体组织本部门职责范围内预算指标的拟定，包括本部门直接负责的预算指标和归口由本部门管理的各项目。深入进行调研，为质询会提供材料；按需参加质询会；组织本部门人员，深入集团公司各项目、控股子公司，了解预算编制和执行中的动态；监控本部门为归口预算指标的实际执行情况，揭示预算执行偏差，分析成因，在年度结束时，核实本部预算指标的实绩。五、预算管理流程1、准备阶段下年度中期，各控股子公司、集团公司财务经理向集团公司财务总监提交书面报告，报告次一年度会计政策变更情况及变更原因，预算内企业组成范围变化及变化原因。（1）预算内企业名单应分别列示：合并报表企业名单；不合并报表但使用权益法企业名单；不合并报表但使用成本法企业名单。在报告预算外企业名单时，应同时说明未列入预算的原因。（2）上述预算范围，经集团公司财务总监认可后，以文件形式予以确认。如果因发展战略最后确定时，预算内企业发生增减变化的，可以在预算正式形成前，变更预算内企业组成范围。（3）本阶段包括对预算编制的有关人员进行培训的时间。2、预算案编制流程（1）九月上旬，集团公司副总裁、各职能部门根据集团公司战略规划，本年度实际经营业绩的预期完成情况和次年度预期的内外经济形势，向集团总裁提出次年度主要预算指标的参考建议，由集团总裁上报董事会。（2）九月中旬，董事会根据公司的战略规划和上述参考建议，拟定次年度的预算期望值要求，下达给集团总裁，集团总裁责成副总裁、财务总监提出具体执行方案。（3）九月下旬，财务总监主持预算期望值指标的分解工作，会同财务部和各有关职能部门，将董事会提出的次年度集团公司总量目标值，分解为本部和控股子公司、合资公司的目标，并具体量化为与