饮料营销.docx

饮料营销

第一篇：饮料营销饮料营销.txt20如果你努力去发现美好，美好会发现你；如果你努力去尊重他人，你也会获得别人尊重；如果你努力去帮助他人，你也会得到他人的帮助。生命就像一种回音，你送出什么它就送回什么，你播种什么就收获什么，你给予什么就得到什么。看看下面的竞争格局，自然明白市场是怎么回事!真实的饮料江湖，除了屈指可数的饮料巨头们，还有着成千上万的中小饮料企业，同样在参与残酷的搏杀。市场竞争如此惨烈，中小企业的机会在哪里?难道只有死路一条么?无论竞争多惨烈的市场，还是存在一些细分市场的蓝海。新的饮料通则把饮料分为了十大品类，笔者个人认为，在植物饮料、蛋白饮料这些大品类中，都蕴含着巨大的机会。当内外资饮料巨头纷纷把注意力投向繁华富足的一二线城市时，正在成长起来的农村市场就成为中小饮料企业的乐土。以广大县乡农村的三、四级市场为根据地，实施切入覆盖，扎住根基，再逐步向二类地级市和核心城市市场渗透，正是养元企业选择的生存之道。以养元企业所在地衡水为大本营，以河北省内区域为根据地，向周边500公里以内的外埠区域逐步渗透，步步为营。首先在家门口市场打造赖以安身立命的根据地，再根据资源条件有选择、有重点地实施市场拓展，稳扎稳打，精耕细作。在资源有限的情况下，就必须实施聚焦，选择若干重点市场进行聚焦式投入，因此养元筛选出了若干基础好、潜力大的市、县级市场，进行优先的深度精耕，打造出了一批样板市场，从而以点带面，全面激活销量。据了解，其六个核桃系列产品，上市3年，就取得了从0-3.6个亿的奇迹销量，而且基本这些销量都是在河南河北两个省份完成的。三大策略应对市场格局变幻1。两大渠道二选一面对现代超市渠道的费用之高，中小企业完全可以放弃超市渠道，全力做好流通批发渠道，维护好士多等小店。既加快了现金的回流，又确保了费用上投入产出的平衡和有效性。相应的广告投放、终端促销都围绕流通渠道来设计，这样一来营销方案更有针对性，目标明确，容易量化考核，二来执行起来也比较容易，能够有效实施。另外，不同渠道的管理也需要进一步精细化。以前，除了几个大企业外，各个企业可能对每种渠道的投入产出比没有具体的量化评估。现在，企业需要对每个渠道或终端的销量有预估和评判，比如企业在某个渠道或终端的投入需要多少?盈亏平衡点是多少?2。细分渠道更聚焦实力比较弱小的饮料企业，可以进一步选择某个细分渠道来进攻，这样所需要投入的人力物力更小，目标消费者更精准。台湾省第一饮料品牌——黑松，是全球少数几个可以打败可口可乐与百事可乐的地方企业，它刚进入大陆时也犯了高举高打的错误，也就是一进来就投入电视广告，但是地面的招商和铺货没有同步，结果浪费了不少子弹。吸取教训后，黑松在江浙以外的省份区域，基本只做学校等特殊渠道，反而销量持续上升，开始盈利，企业也逐步有了自己的根据地。3.产品品类要创新碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料基本已成红海市场，而且由于各大巨头都加大对这几个品类市场的投入，比如茶饮料，康师傅又推出铁观音和乌龙茶，而且大搞买一送一促销活动;日本的三大饮料巨头，本身就有全球化的茶饮料开发经验和优势，推新品也是信手拈来。为此，笔者建议中小饮料企业避开这些竞争激烈的红海品类，产品开发上要向植物蛋白饮料包括五谷杂粮饮料等蓝海品类倾斜。比如：黑松的一款米乳就卖得不错，国内也基本没有竞争对手;李子园的玉米饮料，养元的核桃饮料，银鹭的花生牛奶，都因为避开了红海市场而销量节节攀升。3.朝日朝日公司致力于事业的合理化，并认为成本竞争力是在业界生存的最重要因素，举例来说，该公司致力使自动贩卖机的配置和耐用年数大幅合理化，以及提高生产部门中的自行生产比例。在生产工厂方面，除了柏工厂的设备在2009年前将移管至朝日啤酒茨城工厂外，冷藏饮料事业亦将全面移至LB公司。2006年的成本降低效果原本预计为15.5亿日圆，但第三季却展现了19亿日圆的实绩。朝日饮料的销售量为1亿2,200万箱（为前一年度的104％）。除针对主力的三个品牌「三矢」「WONDA」「十六茶」投入资源外，由于「富士山的钒天然水」等周边商品也有所成长，整体上业绩表现良好。该公司自2007年起，实施第3次中期经营计画，2007年为实行的第一个年度，贩卖目标为1亿2,700万箱（104％）。品牌策略方面，则是将资源集中于「三矢」「WONDA」「十六茶」，再加上以将「若武者」「SUPERH2O」确立成固定品牌为目标，推展「3加2」的品牌策略。更进一步，以创造新品牌、提出新价值观为目标。「三矢CIDER」成功的主因，应在于以销售120周年为契机而开始的新行销概念「安心．安全．自然」，其所传达之概念明确且易于理解此一概念受到广大消费者的支持，2004年销售量为前一年度的132％，2005年为112％，2006年则为107％亦持续呈现成长。2007年续采此一