国有大型金融企业预算管理探讨.docx

国有大型金融企业预算管理探讨一、国有大型金融企业预算管理的不足（一）缺乏战略性规划预算管理策略的时候金融企业往往不会结合自身的运营实际以及母公司的发展战略只是将简单的业务流程规范作为预算管理策略的重点缺乏战略性。缺乏战略性的预算管理策略很容易令不同业务之间的资源协调混乱导致那些具有良好发展潜力的业务无法获得足够资源的支持而增长缓慢这样势必严重降低企业后续的发展动力进而降低市场竞争力逐步丧失市场竞争优势。（二）组织结构设置不合理想要实现高效的预算管理必须设置合理的预算管理组织结构。可是当前我国金融企业并不重视预算管理组织的设置基本上都是随意在财务以及其它部门临时抽调一些人手进行预算的统计与汇总工作这些人并没有明确的岗位职能有时甚至都不清楚自己究竟负责哪些工作。这无疑导致了全面预算管理沦为形式各项政策与措施都无法得到有效的落实。（三）预算考评指标选择不合理当前金融企业的预算考评指标选择存在一定的不合理性指标基本上都是财务指标而且几乎都是以利润为核心的；指标体系中几乎没有非财务指标导致考评非常片面。这种考评的结果既不能真实反映企业的预算执行情况也无法及时发现预算执行中存在的问题自然也就不可能对这些问题进行处理与应对了；另外不少金融企业选择的预算考评指标之间没有良好的衔接性导致不同部门之间的考评指标口径不一致数据几乎不具有可比性因此很难将各部门的数据汇总来分析企业整体的预算执行情况。（四）预算编制方法守旧当前我国很多金融企业都利用守旧的增减法编制预算也就是以上一会计年度实际发生的经济数据为基础进行一定比例的增减形成下一会计年度的预算。这种方法虽然计算起来非常简单减轻了预算编制的工作量但是也存在明显的缺点那就是其完全没有考虑企业的发展进程以及未来的发展方向。虽然母公司能够通过非常简单的方法确定下一会计年度的预算可该预算对企业运营的指导作用非常有限有时甚至可能严重阻碍企业各项业务的正常开展。因为母公司与分公司之间未必能够及时共享各项预算数据而且分公司有时也会为了美化经营业绩而篡改预算数据这样就使得母公司很难了解到预算执行的真实情况也就很难对预算进行合理的调整与修正了。（五）预算管控机制不完善企业必须对预算进行有效的管控从而保证其能够按照预定的方式逐步落实进而保证企业实现运营目标。可是我国很多金融企业还未认识到进行预算管控的重要性认为既然已经编制并执行了预算就算完成了预算管理工作。尤其是几乎没有对预算执行进行任何形式的管控导致预算执行效率不高。二、国有大型金融企业全面预算管理体系构建（一）完善全面预算管理内容想要提升全面预算管理效率企业必须完善预算管理内容从而保证后续工作的完整性与全面性。结合相关理论基础建议我国金融企业可以从以下方面完善全面预算管理内容：（1）业务预算方面。金融企业应理顺所有的业务流程并对流程进行预算管理分析理清各流程中会产生资金收支的环节从而针对这些环节进行预算管理。具体分析的话业务预算包括基本与特殊两类：基本业务预算的主要对象是保证金融企业基本运作能够顺利进行的那些业务由于相对比较宏观因此选择的衡量指标也需要范畴广泛一些；特殊业务预算的主要对象是金融企业的所有其它业务这些业务能够帮助企业实现更加理想的经济收益因此选择的衡量指标需要更加倾向于财务信息从而充分反映业务的经济性。（2）财务预算方面。金融企业应分析运营过程中的现金流情况并结合发展战略对未来的各项财务数据进行预测从而保证拥有足够的资金调配能力以满足运营的需求。建议金融企业应重视预算策略的规划要在综合分析各项财务报表的基础上对下个预算期间的财务状况进行预测从而提前准备好各项应对措施进而保证经营目标的实现。另外金融企业还要注意根据现金流的情况及时调整预算管理方案以保证预算管理的有效性。除了完善上面两方面的内容之外金融企业还应重视预算规划的制定要协调好不同预算责任主体之间的利益关系从而保证企业利益的最大化。换句话说金融企业要将全面预算管理体系作为一个整体各组成部分彼此依赖又互相制约。（二）科学编制预算（1）优化编制流程。金融企业想要提升预算编制的科学性就必须优化编制流程结合我国金融企业预算编制的实际情况建议其通过下面的方式优化编制流程：一是明确预算目标。金融企业必须明确预算目标并以目标为基础编制预算。作为全面预算管理的重要起始环节预算编制直接决定着预算管理的质量如果没有明确的预算目标那么预算编制自然就会缺乏方向编制出来的预算很难符合企业的运营需求也不会有明显的提升资金使用效率的作用。二是对预算目标进行分解与细化。明确了预算目标之后金融企业应根据运营实际对预算目标进行分解与