2022HR成为业务部的伙伴的方法.docx

2022HR成为业务部的伙伴的方法HR成为业务部的伙伴的方法首先谈谈业务线HR，即所谓的HRBP（HumanResourcesBusinessPartner），有时又叫BP。在有肯定规模的公司里，HR的职能通常分为：HRBP和资源共享，后者包括聘请，培训，薪酬，员工关系，奢侈点儿的还有所谓的OD（OrganizationDevelopment），等等。BP的定位和作用BP的定位就是一件很有意思的事。BP一般是和他所服务的业务部门坐在一起，但是有三种可能的汇报关系：干脆汇报给业务部门的负责人，干脆汇报给HR负责人，或者是双重汇报（50：50）。汇报给谁意味着谁来安排工作，设定绩效目标并行使评估，管理BP的职业发展。所以，在某种意义上汇报关系确定着BP的看法和时间及重点的安排，即屁股确定大脑。干脆汇报给业务部门会导致BP对总部HR或HR资源共享部门布置的事情不太主动，常常会有脱节。在我工作过的一家公司里BP不干脆汇报给总部HR，有一次总部聘请部门推行一个新的流程，这些BP就推诿，不行动。我召集5个BP开会询问她们的看法，每个人的回答都一样：“这个流程很好，很重要，但是……”每个人都提出了一个貌似有道理的拒绝理由，其实她们就是怕麻烦，因为她们的工作量可能会增加。我以子之矛攻子之盾：“既然你们都认为这个流程又重要，又好，那么我们为什么不能立刻就做呢？你们提出的问题都很好，请你们找出方法或提出建议把它们解决吧。”该流程遂得到落实。从这个案例里，读者可以看出干脆汇报给业务部门的BP和总部的HR之间的微妙互动。一般来说，不管汇报给谁，典型的HRBP会唯业务部门负责人的马首是瞻，当业务负责人的需求和HR的规则发生冲突的时候，他们会倾向于站在前者的角度说话。HRBP的位置非常重要，它起着连接业务部门和HR后台服务的桥梁作用。在一个运转有序的HR结构里，BP是HR工作的前端，应当了解业务需求，并将这种需求转换成HR的工作，并最终满意业务部门的需求，而且一般的问题BP应当能立刻解决，困难的问题也知道如何利用总部HR的资源去解决。详细的工作包括但不限于：帮助业务负责人推动落实人才管理工作（识别，培育，运用，激励），确保公司的人力资源管理政策体系、制度规范在业务部门的落实，更高级别的工作是提升业务经理的人力资源管理实力和进行高管辅导。衡量一个BP的工作可以用以下指标：业务战略是否落实，人才梯队是否健全，员工是否敬业，人员是否胜任，出现的与HR相关的问题是否能刚好得到解决，最终还有客户的满足度和员工的满足度。BP的关注点我个人觉得一个称职的HRBP首先应当弄明白谁是他的真正客户以及他们的价值需求，HRBP至少应当关注下列三类人：1.所负责的业务部门的负责人：用一句俗话说，就是要把负责人搞定，而搞定的标准就是他有事情愿找BP商议，有些甚至不是HR工作范畴的事，达到这个标准就意味着BP和负责人建立了信任。更高级的是部门在制定战略目标时邀请BP参与，全部部门的重大决策也要求BP参加看法。但是，这种信任的建立不是一件简单的事，须要BP具有敏感性，主动性并付出很大的努力。我曾经有一个BP，工作很努力，但就是无法得到业务总经理的认可。依据总经理的反映，主要是工作缺少主动性，凡事都须要总经理布置；布置的事又不能刚好跟进，导致事情耽搁；和总经理没有常常沟通。什么都不能作为发生上述失误的理由，因为总经理搞不定，说什么都没用。最终我只能换人，尽管这个BP已经有十多年的工作阅历。2.假如所负责的组织比较大，那么其次类须要关注的人群就是部门负责人的干脆下属经理，要和他们建立良好的工作关系，了解他们的需求并满意，因为大量的HR工作是须要他们来详细实施，没有这些人的支持，很可能工作都不好落实。3.部门的关键人才也必需是BP的聚焦点，因为人才管理应当是BP的唯一最重要的工作，这里包括确认，培育，保留和激励人才。BP必需对关键人才了如指掌，清晰他们的诉求，幻想，面临的困难。部门负责人对人才也是最关注的，假如负责人问什么，BP都不知道，那这个BP就不要希望得到负责人的'认可。为了检验BP对人才是否了解，在做人才盘点时，我要求BP来汇报而不是直线经理做。做个优秀的BP做一个好的BP实属不易，因为他须要做到我上面所说的一切以及其它没谈到的东西；要做一个优秀的BP就更是难上加难，因为他要持续超出客户的期盼，使其所负责的组织在人力资源的范畴内不断改善，他不仅要达到客户的期盼值，还须要创建期盼值。从我个人的角度看，一个好的BP至少应当具备下列素养：1.悟性高：主要体现在别人一说就能明白，而且还能举一反三，更高的悟性体现在能够预见客户的需求，简