人力资源管理培训内容.pdf

人力资源管理培训内容第一部分人力资源管理的基本概念与关键环节1、企业经营的四个阶段2、部门主管为什么必须做好人力资源管理工作？3、人事、人力资源、人力资本之区别4、用简单的实例来看看什么是人力资源管理5、主管心态的误区6、人力资源工作首先是企业文化的工作7、人力资源管理面临的现实挑战：企业内部与外部第二部分中高层经理如何选拔人才1、招聘工作的“两面”性2、系统招聘流程:八步法3、职位空缺产生：招揽人才的决定4、工作分析的方法与步骤5、工作说明书的介绍、工作说明书的撰写6、案例分享：某公司招聘区域销售经理的胜任力素质模型7、小组讨论：某公司外聘案例分析8、给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程9、如何操作结构化面试：“六步法”确定面试要素及权重。编写各要素的详细定义说明。编制具体的评分表格。组建面试考官组，并进行培训说明设计结构化面试题库现场实施结构化面试，及时评分10、行为事件访谈法与面试中的STAR工具11、命题，并编制正式的结构化题本1)背景性题目，附经典面试提问分析；2)意愿性题目，附经典面试提问分析；3)情境性题目，附经典面试提问分析；4)压力性题目，附经典面试提问分析；5)智能性题目，附经典面试提问分析；6)行为性题目，附经典面试提问分析；STAR行为面试技巧行为面试方法概述行为面试---STAR样本STAR实战分析：考察“培养人才”方面行为面试的要点总结询问失败的行为事例分组演练：招聘某职位的STAR行为面试法12、角色扮演对抗：现场招聘面试第三部分中高层经理如何对下属进行绩效考核1、考核是为了什么：绩效考核与绩效管理2、企业考核的十大病症绩效目标不明确平时没有数据记录的习惯缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；不同部门考核标准不同，量化概率不同，产生内部不公平；忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一打分时的灰色文化：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人绩效指标设计的过分追求全面复杂考核结果与绩效工资挂钩过松或过严缺乏面对面的绩效面谈，没有建立通过考核实现管理改进的意识；公司各部门的中高层干部认为考核是人力资源部的事，消极应付3、小组讨论：管理干部应该如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？4、常用的考核方法量表法：目标管理MBO平衡计分卡BSC关键业绩指标KPI5、讨论：企业是否应该使用“末位淘汰制”与强制分布6、对下属员工实施考核“六步法”绩效目标设立记录日常表现业绩跟踪辅导考核公正评分绩效反馈面谈实施改进计划7、绩效考核的量化技术七步法第一步，归纳考核项目；第二步，界定项目内涵；第三步，协商项目目标；第四步，权重项目配分；第五步，制定评分规则；第六步，定位数据来源；第七步，区分考核周期。8、每一次考核评分不是结束，而是下一个开始第四部分中高层经理如何培训辅导员工1、员工为什么业绩不好：知识、技能与态度2、成人教育的特点与培训方式的选择3、主管培育下属的六个思想障碍4、主管要培训重点下属的四大技能5、提高部属的工作意愿6、主管不要为了“培训”而“培训”7、部门主管培养下属“八大方式”8、做员工的职业生涯导师9、员工“外职业生涯”与“内职业生涯”10、员工职业生涯规划的基本原则11、主管帮助员工实现职业生涯开发“六步法”12、职业生涯典型通道的分析13、如何迎接新人14、团队人力资源建设的四大误区15、带人如带兵，带兵如带“心”16、如何管理部门的超级明星员工17、当团队面对“刺头”员工18、如何清理部门的“C类”员工19、如何进行OJT培训技巧20、强化执行力的六大根源不抛弃不放弃，树立必胜的信念与决心：态度决定一切：认真第一，专注重复；逆向思考，果因思维；锁定目标，群策群力：速度至上，行动中追求完美；结果文化，勇担责任；21、破除执行力的四大陋习“讲过了”与“盯”；“我不会”与“练”“不可能”与“逼”“找借口”与“没有任何借口”22、提升团队执行力的六大步骤化繁为简，管理就要简单化：充分理解，生动宣贯；培养员工绝对服从的听话文化：以上级组织目标为方向100%执行方法：自动自发+照做+创造性完成（找方法）：飞行检查即时奖罚23、中高层经理人的思念再造：没有落后的员工，只有落后的干部第五部分中高层经理如何进行有效员工激励1、事业留人、感情留人、待遇留人真的有效么？2、成功激励黄金：人之欲，施于人3、头脑风暴：有哪些激励团队工作热情的手法？4、员工激励的四大模式：(一)、利益驱动----公平奖罚制度：金钱激励；金钱、福利；旅行、娱乐、晋升：薪酬体系设计的六步法1)第一步，确定薪酬策略2)第二步，岗位设计与工作分析3)第三步，岗位价值评估4)第四步，薪酬调查5)第五步，薪酬结构与水平设计6)第六步，薪酬制度的实施与管理不同人员的薪酬结构模型设计要点1)中高层管理干部年薪制2)行政支持类的岗位绩效