2022一个失败的项目管理案例分析.docx

2022一个失败的项目管理案例分析一个失败的项目管理案例分析引导语：都说项目经理的时间安排应当是3-7法则，即30%时间用于管理，70%时间用于沟通，可见沟通的重要性，下面是yjbys我为你带来的一个失败的项目管理案例分析，希望对大家有所帮助。沟通管理案例某系统集成商B负责某高校城A的3个校内网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校内网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中的一个校内网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。系统集成商B承揽的高校城A校内网建设项目，安排从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个高校城的建设延后5个月，其校内网项目的完工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次探望客户时，客户对项目状况特别不满。和鲍某一起探望客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户的看法如下：你们负责的校内网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商协作，影响了他们的进度。你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能供应刚好的答复。……听到客户的看法，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作常常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的`进展和成果客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。请简要叙述发生上述状况的可能缘由有哪些?针对监理的作用，承建方如何与监理协同?简要指出如何制定有多个承包商参加的项目的沟通管理安排?案例分析田某是系统集成商B的高级项目经理，但后来离职，由鲍某接替。而鲍某接任高级项目经理时，好像对整个项目一窍不通，这至少说明系统集成商B的内部管理有问题，对整个项目监管缺位或不得力，没有刚好把项目阅历累积为组织资产。;期间因项目建设方的资金问题，整个高校城的建设延后5个月;，这说明客户自己本身的缘由，导致项目发生延迟以后的混乱状况。;至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成果客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲;，这则说明.系统集成商B没有或极少与客户进行干脆沟通，导致客户对自己的工作不熟识。客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。从试题描述来看，明显，总承包商报告渲染了问题，推卸了责任。;听到客户的看法，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作常常被其他承包商搅乱，但责任不在他们;，这说明系统集成商B没建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。而且，总承包商与分包商(系统集成商B)责任不是非常清晰。最终，因为在这个项目中，还有第三方(监理方)的参加，监理方是代表建设方对整个项目进行监控的，但在监控之下，项目仍旧发生混乱，这说明项目的监理工作没有到位。这是一个理论性问题，与试题的案例描述没有关系。监理作为独立的第三方，须要公允、公正、公立地处理项目建设过程中所出现的问题，维护各方利益。监理方与承建方是没有合同关系的，监理方与建设方签订监理合同，根据监理合同的要求来对承建方的建设工作进行监控，其监控的依据之一就是承建方和建设方所签订的建设合同，其目的就是要确保项目按期完成，并达到建设合同的要求。因此，承建方要正确相识监理方的作用，要相识到承建方和监理方不是对立关系，而是有着共同的目标，就是完成项目目标。在项目管理方法上，实行的是;三方一法;，即建设方、承建方、监理方都采纳项目管理方法来对项目进行管理，监理的主要内容是;四控三管一协调;，承建方也须要在这些方面进行协作，接受监理的监督和协调，有关中间成果须要通过监理的审核或评审。另外，承建方要主动主动地与监理方搞好关系，进行周期性的沟通，确保项目;沟通无障碍;。这也是一个理论性试题，与试题描述的案例背景的关系不大，考查的内容是项目沟通管理安排的制定。有关这方面的内容，在第12章中有具体的介绍，在此不再重复。解答要点(1)系统集成商B内部管理有问题，至少监管缺位或不得力。(2)系统集成商B没有或极少与客户进行干脆沟通。(3)没建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。(4)总承包商与分