公司项目成本管理办法.doc

项目成本管理办法1目得组织公司各级管理及施工人员,在保证施工项目质量得前提下,对经营、施工过程中涉及项目成本得各个环节进行科学合理得管理，挖掘项目降本潜力，力求以最少得经营、施工耗费取得最大得经营、施工成果。2范围适用于公司、分公司、项目部对工程项目成本得管理.3定义３、１项目成本管理为实现项目成本目标所进行得预测、计划、控制、核算、分析与考核等活动.3、2两算对比项目成本管理(3、1)得一部分,就是将项目得合同预算与施工预算确定得完成该项目所需得人工、材料、机械、其她直接费、间接费等费用进行比较与预测等活动。3、3项目成本控制项目成本管理（3、1)得一部分,就是指在项目施工过程中严格按成本目标对成本形成得各种因素加以监督,发现偏差及时采取措施加以纠正,从而使施工过程中各项资源得消耗与费用开支限制在标准规定得范围之内得活动。3、4项目成本核算项目成本管理(3、1)得一部分,就是指对项目施工过程中得各项耗费进行审核、记录、汇集,然后计算施工项目得实际成本等活动。3、4项目成本分析项目成本管理（3、1）得一部分，就是指利用成本核算资料,结合有关计划、预算、定额及统计与技术等资料，借助一定得方法，对一定时期得项目成本目标完成情况进行评价得活动。４职责4、1公司资产财务部负责对全公司目标成本编制、成本控制、成本核算与成本分析工作得指导与检查，并在分公司及各职能部门成本分析得基础上进行综合分析。４、2分公司财务部门负责对项目部目标成本编制、成本控制、成本核算与成本分析工作得指导与检查,并在项目部及各职能部门成本分析得基础上进行综合分析。.4、3经营、工程、物资等管理部门及项目有关人员负责提供相关资料，并对相关成本进行控制与专题分析。4、4项目经理全面负责项目成本得控制、使用与分析工作。４、5项目经济师（或成本员）负责实施两算对比,编制项目目标成本，配合项目经理做好项目成本得控制工作，负责项目成本核算得全过程，并具体实施项目成本得分析工作。4、6分公司评审小组（合约管理部门)负责审核项目目标成本。5管理程序５、１项目目标成本编制５.1.１分公司经营部门提供项目(一般按单位工程）预算成本得分析资料。5．1．2分公司工程管理部门提供经审核后得施工预算.5．１。3分公司物资管理部门提供项目所需各类材料得价格及外加工得费用。5.1．４分公司动力部门提供施工机械、运输设备、生产工用具得租赁单价。5．1。5分公司人力资源部门提供自有生产工人得人工费单价。5．１。6项目部提供项目施工机械、运输设备、生产工用具得配置计划、项目大临设施、脚手架搭建、无损检测、文明工地建设及工程分包计划等相关资料。5。1．7项目成本员根据项目部管理人员与自有生产工人得人数、项目施工工期、管理所需配置得行政办公用品等计划，编制项目部得间接费开支预算。5。1.8项目经济师（或成本员)根据各部门提供得资料进行计算与归类,预测项目单位工程得目标成本。在此基础上再编制“合同预算与目标成本测算对比表”（附件一)进行两算对比。目标成本编制结束,报送项目经理审核。5。1．9项目经理结合项目经济责任状所确定得经济指标对项目目标成本与降本目标进行审核、分析。发现异常情况应及时组织项目部人员分析原因、修正施工（或作业）方案,重新编制项目目标成本。５。1.1０项目部将确定后得“合同预算与目标成本测算对比表",附测算依据与说明报送分公司评审小组（合约管理部门）.5．1。11分公司评审小组（合约管理部门）对项目部得目标成本与降本目标应参照同类型项目历史降本水平及本单位实际情况进行审核,必要时提请修正.5。1。12分公司评审小组（合约管理部门）将审核后得目标成本与降本目标反馈到项目部,同时分送分公司经营、工程、物资、人力资源、财务等相关管理部门。５.1。13项目经理负责分解指标,将控制目标分解落实到项目部各有关人员,并责成各责任人员制定控制措施,以保证项目成本目标得有效控制.５．1。1４项目经理每月末对项目实施中因图纸或其她原因造成工程量得变化仍应按上述程序及时进行两算对比，调整项目计划成本并分解落实到人。5。1.15分公司财务部门每月对项目目标成本编制工作进行检查与指导.５．1.16公司资产财务部每季度对分公司项目目标成本编制工作进行检查与指导。5、2项目成本控制5.2．1以目标成本（施工预算）控制人力资源与物资资源得消耗5。2.１、1项目开工前,应根据施工深化图编制施工预算，作为指导与管理施工得依据。如果就是边施工边设计得项目，则编制分阶段得施工预算。5.２。1、2材料费得控制应从量差与价差两方面进行目标控制。５．２。1、3机械使用费得控制应以施工方案中机械台班及计划单价作为控制依据,若出现施工方案得改变,应办理相应审批手续，并调整目标成本。5。2.1、4包清工分包费得控制主要从量差方面进行目标控制