腾讯绩效管理.doc

腾讯集团公司绩效管理制度参考版本腾讯集团公司绩效管理制度总则目得1、本制度就是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立得管理制度之一。2、通过确定公司与职位得关键绩效因素,以责任结果为导向,建立员工绩效管理体系,使公司实际经营管理行为与战略目标统一,员工绩效与组织绩效统一,通过员工绩效得持续提高带来公司绩效得不断改进,增强公司得核心竞争力。3、在绩效与公司战略、目标与价值观之间建立清晰得联系,公平合理地评价员工绩效,为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据,为人事管理与开发提供准确得员工绩效信息。4、建立规范得绩效沟通与反馈机制,向员工反馈绩效评价与对比信息,为员工改进绩效提供指导与帮助,同时激励员工不断学习,自我管理,创造职业生涯得辉煌适用范围本制度适用于广东腾讯集团有限公司。各子公司、项目公司可参照本制度,自行制(修)订其绩效制度。子公司、项目公司自行制(修)订得绩效制度,报集团人事部、人事总监审核,总裁审批后,遵照执行。制度内容概要本制度通过对季度及月度主要工作指标得分解与细化,并尽可能量化各项考核指标,使集团得绩效管理规范、高效。设计指导原则绩效管理体系得构成1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。2、绩效得有效性侧重于绩效管理各环节流程制度得建设以及各级管理者绩效管理能力得提升。3、绩效管理必须建立制度化、规范化得双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人,有帮助下属提升能力与完成管理任务得责任。4、在绩效管理中,突出绩效考核对公司绩效改进得关键作用。绩效考核以KPI为基础,以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核;绩效考核以目标为导向,依靠绩效目标得牵引与拉动促使员工实现绩效目标;绩效考核强调主管与员工得共同参与,强调沟通与绩效辅导。绩效管理体系得原则1、“三公”原则,即:“公正、公开、公平”,绩效管理各环节目标公正,过程公开,评价公平。2、团队倾向性原则:团队得领导者与员工就是不可分割得利益共同体,团队中所有人员都对部门得KPI与涉及得业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效,各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。3、客观性原则:主管在评价下属时以绩效为主,以日常管理中得观察、记录为基础,各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结得管理,以此作为考核得主要依据。4、绩效考核责任结果导向原则:突出业绩,以在正确得期间达成正确绩效结果为依据,同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作与团队得价值贡献。5、动态与发展原则:绩效管理保持动态性与灵活性,绩效标准、实施标准将随着公司与管理对象得成长以及战略得变化而变化。绩效管理执行综述考核对象集团总部得考核对象为所有员工,总裁得考核方法由董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定;考核周期集团总部得考核周期分为三类,即:1、月度考核:适用于集团总部所有员工,一般于次月10日前完成。2、季度考核:适用于集团总部所有员工,于每年1、4、7、10月得15日前完成上季考核工作。3、年度考核:适用于集团总部所有员工,具体方案另行公布。考核依据与考核形式1、集团总部得考核采取基于计划管理得考核方式,不同职位层级得考核对象得考核重点有所差异:2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。考核内容职位关键绩效指标1、职位关键绩效指标,源于公司发展战略与经营计划,通过KPI体系得建立使发展战略与发展目标转化为各部门以及公司成员得具体行动2、职位目标分解要体现:基于职位职责得责任与贡献;基于职位对总目标得贡献;基于职位对流程得贡献。职位KPI必须符合SMART法则,即:具体得(Specific)、可衡量得(Measurable)、可以达到得(Attainable)、相关得(Relevant)、以时间为基础得(Time-based)。3、绩效目标得设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位特点来设定。(1)对于部门负责人关键以部门工作效果,关键绩效指标得达成率来设置。(2)对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。(3)对于例行性工作人员如出纳、文员等,以工作量及准确性、及时性、规范性等来设置。(4)设立绩效目标应考虑流程协作得要求,不可仅限于职责范围内。其她目标计划1、区别于关键绩效考核指标得一般行工作内容2、领导交办得相关工作内容。考核关系1、对于不同得考核内容,集团总部考核关系分示如下:被考核者直接考核者评定考核者一般员工、基层人员部门经理/副经理部门经理部门副经理/经理助理部门经理分管副总/总经理部门经理分管副总/总经理考核委员会总经理/副总经理总监/副总监董事长助理考核委员会董事长副总裁考核委员会董事长2、外派之人员考核:(1)外派总经理、副总经理、总监及副总监人员考核由考核委员会直