美国通用电气公司改革案例(课堂PPT).ppt

GE:战略实施分析框架GE的三次重大组织变革公司规模庞大，年销售额20亿美元权力集中在纽约总部集权经营已不适应公司发展，净利润低下总裁卡迪纳决定改进组织结构斯密迪观点：斯密迪的措施分权管理存在的主要问题1970年博希出任总裁针对分权制的问题，博希为解决好公司整体与部门，长期与短期利益的关系，他决定采用事业部制，引入战略规划，开展战略管理战略管理思路公司级——集中解决长期使命与目标集团级——成立利润中心，优化组合集团系统内的SBUS并确定资源分配和SBU的经理任免SBU级——从环境、竞争、资源实力出发，制定自己的经营战略和有关策略功能级——通过政策与执行计划的制定实施战略规划事业领域重组强化激励政策高级行政人员直接介入制定战略规划改善外部（经营）环境事业领域重组激励的第一条：好的岗位选择好的经理高级行政人员直接介入制定战略规划改善外部经营环境70年代后期的GE销售总额270亿（美元）利润16亿（美元）总资产210亿（美元）固定资产20亿（美元）R+D费用16亿（美元）杰克·韦尔奇1960年获伊利诺斯大学化学工程博士学位，进入GE通用塑料公司1968年33岁的韦尔奇以其市场营销方面的快速反应能力，使通用塑料取得巨大成功，超过杜邦公司，从而成为GE有史以来最年轻的总经理（通用塑料的盈利以年复利34%速度增长）韦尔奇37岁出任元器件和材料集团主管（含通用医疗系统）1977年，韦尔奇作为六个潜在的CEO候选人，担任6个部门之一的主管1979年，三个CEO候选人被任命为董事会副主席，韦尔奇是其中之一的主管1980年12月，董事会一致推荐韦尔奇出任CEO，目的是选择一个能将GE带到另一个高度的人——某个能够实施变化的任务员工感到不安，公司内部传言“如果韦尔奇掌权的话，他一定会将公司逼疯。”韦尔奇的使命：组织变革的战略远景*“无界限”*小型公司与大型公司并举公司战略——事业领域核心化（三环战略）经营战略——不论各SBU采用什么竞争战略，其经营成果必须是市场上No.1或No.2战略思维模式转变韦尔奇的战略实施思路三环战略组织结构与战略的组合成为一种竞争优势公司小型化由传统的管理人转变为管理过程用新的价值观改造公司文化，以团队交叉作业的业务流程模式实现高效运作冲击战略实施的三大杠杆力量组织结构改革思路压缩管理层次发挥人的积极性1994年公司结构发现——方法1:集中内部，进行过程分析与重组。方法2:向外部寻找最佳作业实践，树标杆。行动——将跨部门经理和工作人员组成团队。对发现的问题（新事物）寻找突破机会。——不满足于自己的思考，以他人时间的最好水平作为行动上赶超的尺度。用3SS价值观来评价经理的业绩和所有员工的业绩经理分为5个等级，每六个月评级一次用“群策群力”的方式改进工作韦尔奇相信:“文化的变化始于态度.”因此他用关键词和理念来改变GE的态度韦尔奇指出：“态度的定位”包含三种基本理念业务特征：精炼、灵活、创新、所有权和报酬个人特征：现实性、领导才能、开明、简洁、正直及个人尊严公司的价值观细则（即公司文化内容）群策群力的管理过程管理层员工眼里的Work-out建立信任授权员工消除不必要的工作创造新的范式群策群力的基本步骤会议的典型程序1990年，大约2-2.5万名员工参加了群策群力会议1991年大约4万名员工参加了这类会议成功的例子成功的例子最佳作业实践GE寻找最佳作业实践的重点对象例战略领导成功的沟通从组织变革下手建设新组织1981-1994年几个数字变化1994年以后最新的步骤回顾20年的CEO生涯十年成就