问题解决能力与技巧培训.pptx

会计学问题解决课程内容安排实际问题解决(PPS)问题是改进的种子!
问题是预示发展的良好机遇!
如果没有问题，那一定有环节出错了!问题并不意味着指责!什么是问题？
问题描述
对问题进行一个大致的描述。
包括车型、零件名称、缺陷部位、数量、草图(照片）。
如：N1车左前门与翼子板间隙超差（连续五台）。问题定义-清楚定义在实际情况与标准/目标之间的差距。
标准/目标：间隙5.5±1.0mm
偏差：2.0mm
持续时间：5.21白班查找问题起因点
确认问题产生的地方
区分：问题产生点和问题发现点问题定义31运用5个为什么的调查方法来找出根本原因5个为什么-范例1问：为什么机器人停工了？
答：机器人的保险丝烧断了。
2.问：为什么保险丝被烧断了？
答：线路过载。
3.问：为什么线路会过载？
答：轴承间相互坏损且卡住了。
4.问：为什么会出现轴承间相互坏损？
答：轴承未得到适度润滑。
5.问：为什么轴承未得到适度润滑？
答：机器人的油泵未输送足够的润滑油。
6.问：为什么油泵未输送足够的润滑油？
答：油泵的进油口被金属屑堵塞了。
7.问：为什么油泵的进油口被金属屑堵塞？
答：油泵的进油口未安装过滤器。67问题交流报告（PCR）运用1.发布问题发布人的主管签字填写：车间由工程经理或车间主任审核；部门由科长或部长审核
确认问题提出前问题是否描述清楚发布发布人填写：3.a、标准：规范描述、尺寸或技术要求，允许公差；b、偏差：实际测量值与允许公差范围对比；c、范围/时间段:问题发生的时间段及有可能发生问题的车辆数;发布人填写：4.紧迫性
A级——明显可见的,十有九个顾客认为不可接受而需修理的缺陷。这些缺陷需短期对策和长期的纠正措施。分类:涉及安全/配合/功能及正确的零部件状态，如:操作功能失效、破损、错漏装及松动、明显
不可接受的车身配合、油漆损伤、其它损伤。
B级——由观察或测量超出标准或规格的可见但不一定要求修理的缺陷,这种缺陷将导致少于半数顾客可能发生抱怨。
C级——要求持续改进的缺陷。不要求返修的缺陷，通常超出标准，但不明显。大多数顾客不会抱怨，但应制定改进计划的缺陷。发布人填写：5.问题来源(问题产生的根源)
通过调查确定问题在哪里发生,而不是问题发现的部门,应该是供应商(物料问题),或内部SGMW生产过程中的发生的问题。在根本原因没有确定之前，问题根源有可能不知道。车间提出问题前，必须完成前三钻确认
填写前3钻状态：OK□√＆NOK□√，谁完成确认的（签名）
如果GCA、确认站、售后问题等由质量部提出，进入问题解决流程，同样由车间完成3钻内容确认
如果前3钻OK，问题由QE组织向下一环节推进质量部QE或工段长、值班长填写
问题由车间提出或者质量部提出后，进入问题管理流程，由QE对问题跟踪编号，进入问题清单管理
问题跟踪号规则：
公司级PCR跟踪号，质量部应使用下面跟踪号格式。各部门可制定内部适用的跟踪号格式。
P□□-□□□－□□□□
年份
顺序号
车型代号
PCR代号
问题负责人填写：
制定问题的短期解决办法（抑制措施：
a、短期措施的目的是为维持生产，而不降低质量标准，确保顾客不收到任何有缺陷的车辆。（举例：如挑选、返工、返修、调整操作、更换材料等）
b、建立短期措施临时标准，适用的作业指导书并经过批准，不会引起顾客报怨（问题传递给顾客）
c、确定短期措施断点
d、根据需要发布PRR和PAA问题负责人填写：
问题负责人组织问题解决团队，开展根本原因分析：
A、若根本原因正确定义并消除，问题应永久得到解决。
B、若采取纠正措施消除根本原因，问题可以避免，在经济上和质量上都有利。
C、根本原因往往不是只许唯一的。可以有一个以上的根本原因。应仔细考虑有可能影响措施的所有因素。可能需要收集数据进行根本原因分析。
D、问题解决工具如：鱼骨图、五个为什么和其他问题解决技术包括多功能小组活动以达到全面地，彻底地理解问题和可能的根本原因。
E、可使用统计过程分析和数据收集以确定根本原因。可使用某些试验以验证根本原因。问题责任或负责的多功能小组确定最好的方法。问题负责人填写：
问题负责人组织问题解决团队，在根本原因分析确定后，制定长期措施
填写为消除根本原因而采取的措施或计划。
确定实施长期对策的责任人。
确定预期的完成日期。
问题责任人应更新措施实施状态：未关闭或关闭。若措施未实施，状态未关闭，直到措施完成后，关闭PCR。问题负责人填写：
问题负责人制定验证方法，组织验证，要求跟踪验证措施以确保纠正措施结果的有效性和问题是否已经改正。
根据问题确定验证方法和时间。
问题实施措施后在线跟踪一周数据，确认纠正措施结果的有效性。
问题提出者参与问题的验证问题负责人将PCR报告交给问题提出者，确定问题是否可以关闭，提出者签字
质量部QE或工段长、值班长