第一讲：概论(考盘).ppt

战略性人力资源管理与组织竞争优势第一讲人力资源管理观念创新1、传统：人力资源各职能之间不配套
现代：初步形成了完善的人力资源战略体系
2、传统：人力资源体系与组织战略相分离
现代：人力资源战略支持组织战略目标
四种联系：
行政联系/单向联系/双向联系/一体化联系
3、传统定位：人力资源管理专业知识
现代定位：企业经营管理全面知识
4、传统：人力资源管理开发对象单一
现代：人力资源管理开发对象宽泛二、当今人力资源管理所面临的挑战2、通过满足利益相关群体进行竞争
—综合（平衡）评分卡3、通过高绩效工作系统进行竞争的挑战

定义：由于技术进步以及以市场/客户需求为导向的组织战略带来的工作完成方式、管理者和员工的角色、组织结构的变化。4、人员的快速流动与组织相对稳定要求的矛盾

5、管理者对职业生涯规划的益处知之甚少

6、员工的职业发展需求与组织僵化的矛盾

7、企业创新要求与人力资源管理职能创新的矛盾

8、企业战略的变化与人力资源战略不匹配的矛盾（三）我们该如何应对人力资源管理面临的这些挑战？2、企业

“以人为本”，全面提升人力资源管理与开发工作的力度。
将企业人力资源管理与开发的重点放在吸引、激励和留住高绩效员工方面。
科学合理的晋升政策、薪酬福利待遇、权利与责任挂钩三、组织是如何运作的

了解环境、战略、结构、制度的重要意义

√对环境的解读
√对战略的解读
√对结构的解读
√对制度的解读
√对技术的解读

意义：与组织的使命、宗旨保持一致，得到组织的认可，为自我发展奠定基础。观点1：一个贯穿始终的基本假定

组织战略的制定是建立在与竞争对手相比较基础上的。战略最终将细分为部门、个人的目标。当这些目标完成后，组织就达到了自己的总体目标，同时也获得了与竞争对手比较的竞争优势。观点2：人力资源开发与管理的重点

20/80原理：
组织资源的有限性，决定了组织应当重点关注创造了最大价值的高绩效员工。

谁是高绩效员工：

如何对待高绩效员工观点3：管理是什么？

管理是科学：规律
管理是艺术：灵活
管理是感觉：创新

要点：
科学与最优之间并不能够划等号。
注重科学性与适配性的结合；理论与实践的结合观点4：如何看待“公开、公平、公正”

问题：世界上有没有绝对的公平？

要点：注意相对性，因地、因时、因人

关键：对性质和尺度的把握观点5：一分为二”还是“一分为三”

问题：如何评价你的员工

“一分为二”：“非此即彼/非黑即白”

“一分为三”：正确与错误可以兼具；
黑白之间有无数种灰

要点：注意中间力量和中间成分、过渡、模糊状态从企业的生命周期看无为与有为的转变：

创业阶段：无为
成长阶段：有为
成熟阶段：有为
衰退阶段：无为观点7：学习型组织/学习型员工/知识管理/企业竞争力

问题：建立学习型组织，培养学习型员工

从哪里学：
1、从书本学—读经典

2、从实践和经验中学—知识管理思考：应该如何认识人力资源管理与开发的作用？

人力资源管理与开发的水平和能力已经成为判断一个组织成功的重要标志组织结构设计：提供实现组织目标的组织保障机制：人力资源管理与开发的机制创新六、人力资源管理的发展趋势

趋势之一：人力资源管理人员成为企业的顾问、教练和战略伙伴，全面参与企业的经营与管理

趋势之二：人力资源职能的分化（外包）

趋势之三：人力资源管理及其职能的强化

趋势之四：政府部门与私营机构的人力资源管理方式渐趋一致七、战略性人力资源管理要义（二）战略管理与组织竞争优势

战略管理：
分析环境
确定目标
制定规划
配置资源
实现目标

战略管理与企业竞争优势：
企业通过一定的方式分配和配置资源与对手展开竞争，从而为企业带来竞争优势。（三）战略管理过程及所涉及的人力资源要素八、战略性人力资源管理的主要任务九、人力资源开发与管理是谁的主要工作？

1、高层管理团队

2、各业务部门负责人

3、人力资源部门

4、员工把自己看成是一个只不过正好是在人力资源领域工作的企业经营管理人员，而不是相反，把自己看成是一个碰巧在某一经营领域中工作的人力资源管理人员。

意义：打破部门、职能、专业界限，培养团队合作精神和大局观。十、理论介绍（二）早期激励理论

激励理论的黄金时期：20世纪50年代

1、亚伯拉罕.马斯洛的需求层次理论

2、道格拉斯.麦格雷戈的X、Y理论

3、弗雷德里.赫茨伯格的激励保健理论

4、韦廉大内的Z理论（三）当代激励理论

1、亚当斯的公平理论（社会比较理论）

2、斯金纳等强化理论（行为修正理论）

3、弗鲁姆的期望理论

4、麦克利兰的成就需要理论