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由“诺基亚渠道危机”看经销商管理(职场经验)
40家经销商拒卖诺基亚渠道危机升级
由于诺基亚对有着窜货行为的经销商处以高额罚款，昨天，山东济南、40家诺基亚经销商高调联合拒卖诺基亚，恐怕这可算得上中国手机市场30年发展史上，首例公开化、大众化与厂商的纠纷。
经销商告诉《每日经济新闻》，导致他们对诺基亚的不满在于;一、诺基亚对窜货的罚款金额“太高”，经销商普遍承受不住。二、代表诺基亚出面对窜货处以罚款的“第三方公司”诺基亚窜货管理中心“是个没有公开信息的不明机构”。三、这家所谓的第三方公司从发现经销商窜货到对经销商处以高额罚款的行为，“没有发票”，被经销商认为“是诺基亚谋取高额利益的灰色手段”，涉嫌偷税漏税。
由此事件，不禁让我思考的是：一个事件的发生必然是两方都存在问题。俗话说的好“一个巴掌拍不响”，那么经销商和诺基亚各自都存在哪些管理上的问题?他们各自应如何管理企业呢？同时，这也是对所有企业与经销商来说值得思考的问题。下面我就两方的管理做一下总结，以示提醒。
一、从管理的角度看经销商的“点人成金术”
经销商靠什么赚钱?
“当然是产品差价喽!”很多经销商都会这样回答。这样的回答本身没有错。
但在实际的经销商运作过程中，经销商也是一个“资本家”，一个“剥削人”的资本家。通过手下的业务员队伍的跑市场，不断扩大自己的网络，或提高自己网络的稳定性和走货量。
一个简单的逻辑是：业务员越多，经销商的网络越大，经销商的生意也就越大。可是在经销商的实际运作中，业务员的人数并未越多越好，因为业务员的人数越多，管理越复杂，绩效考核越难。
从管理的角度看，由于人数增加而导致管理层级的出现，是一个必然的趋势。但从经销商自己管理的角度看，无论是对员工的“鞭策”，还是对员工的“奖励”，都只能从销量考核入手。
从销量考核入手，并没有问题，问题是当网络稳定之后，人浮于事怎么办?从表面上看，业务员们都很忙，整天在市场上跑进跑出，但实际上只要“半天工作”就已经足够了。经销商老板们花了钱，却只买来了员工“一半的投入”，这可是个大问题。
说到底，这个问题还是工作量的设定问题和员工工作热情的问题。
如果经销商能够在工作量的设定上科学合理保持不断增长，就能最大程度的利用好“自己员工”的所有能力?但这样的设定似乎很难弄，即使是国际性大企业，如宝洁等，也没有完全解决好销售队伍的时间投入问题。
如何激发员工的热情?
从管理的角度出发，这本身有两种解决出路，一种是严格管理，用严格的表格管理、市场回访管理和销量管理管住业务员的心，另一种是欲望管理，用明确的激励手段让员工为了一个明确的目标来奋斗。
这两种方式，目前前一种在经销商中间运用比较多，但问题是这种管理会僵化业务员的思考能力和应变能力。而后一种在经销商中间运用较少，而容易产生的问题就是让业务员成为了只为“钞票”奖励的应声虫，奖励一停，动力就停，这样的结果同样麻烦。
什么是经销商的“点人成金术”?
一个全员认同的价值观，一个全员参与的经销商企业文化，才能让经销商和经销商们的员工爆发出无比的工作热情。
经销商都是实在人，不需要搞太多花里胡哨的东西。但一种精神，一种价值观，却能很好地凝聚经销商企业的士气与“战斗作风”。这种精神或文化，就笔者看来，目前比较成功的主要有三种：一种是创业文化，用创业的精神激发全体员工奋斗的激情，这适合于小经销商使用;第二种是狼群文化，用团队的精神激发员工协作奋进的精神，这适合于需要多人合作的经销商业务;第三种是钉子精神，用百折不弯的精神和寻找最佳切入点的钉子精神，能够激发员工拼搏的意志，这适合于大型经销商的发展。
文化，这个“点人成金术”，是不是“花活”取决于两条：一是经销商自己是否足够重视，二是这种文化有没有足够的表现形式去激发干劲。
案例结析：
张某，是山东潍坊地区的饮料经销商，入行已经有5年，绰号“张大嘴”，因为他管不住自己的嘴，所以经常得罪人。原来在加入经销商队伍前，是在大连的某个外贸公司做外销业务，就是因为那张嘴得罪了不少当时公司里的实权派，结果被人架空，被迫离开了自己熟悉的外销岗位。
在蹉跎了半年后，也在父母的“召唤”下，“张大嘴”带了回到了老家。“张大嘴”是一个“不甘寂寞”的人，在朋友的撺掇下，他下海了，带着在外贸领域赚到的50万元下海经商。
这50万元说多不多，说少也不少。“张大嘴”虽然嘴巴容易得罪人，但另一个好处是他特容易与一些刚见面的朋友们打成一片。这不是，他很快就在朋友的引荐下，得到了当地某强势果汁品牌的代理权。
“张大嘴”也很清楚，这是一次“重生”的机会，所以他特努力，在企业销售们的指导下，不光每天开会抓员工士气和开市场总结会，而且还常常与员工一起跑市场。
时间过得飞快，很快两