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人力资源规划

企业组织结构设计与变革

1、企业组织结构设计的基本理论
组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。

组织设计理论的分类：
静态的组织设计理论：主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）
和规章（管理行为规范）。
动态的组织设计理论：还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中
的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。

组织设计的基本原则：
1、任务与目标原则
2、专业分工和协作原则
3、有效管理幅度原则
4、集权与分权相结合的原则
5、稳定性和适应性相结合的原则

新型组织结构模式：
1、多维立体矩阵制：把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合，综合考
虑了产品、地区与职能参谋机构，形成三类主要的管理组织机构系统，一是按产品划
分的事业部，即产品利润中心；二是按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、
质量控制等）化分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即
地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参
谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生
产和销售进行领导。
2、模拟分权组织结构：指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业（如钢铁企业、化
学工业企业等）内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业
分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予他们尽可能大的
生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责
任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改
善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
3、分公司与总公司：多出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大
的独立性。分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，
不是独立的法人企业。
4、子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
5、企业集团：是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与
众多企业法人组织共同组成的经济联合体。企业集团的职能机构框图：依托型组织职
能机构、独立型组织职能机构、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构。

组织结构设计的程序
组织结构：企业内部的部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把他们组合在一起，便
表现为组织结构。
1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式：企业环境、企业规模、企业战
略目标、信息沟通；
2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；
5、根据环境的变化不断调整组织结构。

部门结构不同模式的选择
1、以工作和任务为中心来设计部门结构：包括直线制、直线职能制、矩阵结构。优点：
具有明确性和高度稳定性。缺点：每个人只了解自己的工作和任务，很难了解整体的
任务并把自己工作和它联系起来。
2、以成果为中心来设计部门结构：包括事业部制和模拟分权制。
3、以关系为中心来设计部门结构

企业组织结构变革

企业战略与组织结构的关系
1、组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。
2、从企业发展阶段对组织结构进行相应的调整：增大数量战略，采用简单的结构或形
式；扩大地区战略，企业组织要求建立职能部门结构；纵向整合战略，在行业增长阶
段后期，竞争激烈，组织应选择事业部制结构；多种经营战略，在成熟期企业应根据
规模和市场具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。

企业组织结构变革的程序

组织结构诊断
1、组织结构调查
需要掌握的反映组织结构的主要资料：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图
借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料反映的只是正式组
织关系，而未反映非正式组织关系，很难完全反映组织结构运行中的特殊情况，还应采用
深入的个别访问法、印发组织问卷法等方法搜集各种情况、意见和建议。
2、组织结构分析：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变、决定企业经营的关
键职能、分析各种职能的性质及类别。
3、组织决策分析：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所具备的能力、决
策的性质。
4、组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系，要求别人给予何种配合
和服务，它应对别的单位提供什么协作和服务。
实施结构变革
1、企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降；组织结构本身病症的显露，如决策迟
缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、